Vamos con la segunda parte.

Decíamos que,… Más allá de estas conclusiones preliminares, en términos de negocio y desde un punto de vista teórico (y subrayo esto), una estrategia de upskilling y reskilling, debería permitir la consecución de algunas ventajas competitivas, a saber:

• Mejora de la productividad y la eficiencia: Según un estudio de 2020 realizado por el portal talentlms.com, el 91% de las empresas y el 81% de los empleados afirman que este tipo de procesos ha aumentado los niveles de productividad. Ni que decir tiene que con los retos económicos empresariales que tenemos ya delante y los que se avecinan, conseguir mejores ratios de productividad, es un factor decisivo
• Mejora de la retención y reducción de costes de adquisición de talento: Según el informe de Tendencias de Capital Humano 2019 de Deloitte, la recualificación de un candidato interno puede costar tan solo una sexta parte en comparación con la contratación y formación de un candidato externo. Por otra parte, el 94% de los Millennials, permanecerían más tiempo en una empresa si ésta invirtiera más en su aprendizaje y desarrollo.
• Mejora del employer branding e imagen reputacional: Los candidatos evalúan el apoyo que una empresa presta a sus empleados en muchas áreas diferentes cuando aplican, y las oportunidades de formación y progreso profesional están entre las más importantes y valoradas. Cada vez más, quien paga, exige. Los clientes quieren saber que trabajan con profesionales eficientes y en constante preparación, actualización y evolución. En la actualidad, no escapa a nadie que esta, “buena fama”, se conoce y se transmite a la velocidad de la luz. Igual que la mala.

Hasta aquí, está todo bien. La investigación más o menos científica y quien está inmerso en este tipo de estrategia, señalan que es algo oportuno, interesante, prioritario, necesario, … y que reporta innumerables ventajas.

Vamos a por ello, ¿no?, ¿Qué puede salir mal?

En realidad, todo, puede salir mal, si no se ejecuta debidamente.

Como cada proceso relacionado con L&D (o no), es necesario tener muy claros los objetivos y el camino que se transitará para conseguirlos. En ese camino, veamos algunas cuestiones y cautelas, relativas a factores varios que influirán en el éxito o fracaso y que deben tenerse en cuenta en mayor o menor medida, dependiendo del tamaño y la estructura de la organización:

• Inversión disponible. ¿Cuánto debo destinar a este tema? ¿Si ya estás inmerso en un proceso de estas características, tienes ya un presupuesto asignado? ¿Crees que es suficiente?

Te propongo una alternativa en términos presupuestarios: Evalúa los proyectos a incluir en la estrategia como si formaran parte del plan de formación global de la organización y elige invertir en aquellos que presenten más posibilidades de tener retorno. La metodología ROI puede ser un aliado para dotar de más o menos fondos a la estrategia de mejora y reciclaje.

• Plazo de la inversión. Es razonable pensar que una estrategia de este tipo no tenga resultados en el corto plazo. Te diría que pienses más allá del año en curso, pero siempre contando con la ayuda de un sistema de cálculo de retorno sobre inversión, como el que acabo de mencionar. Sin esa ayuda, corres el riesgo de invertir a fondo perdido, sin saber si la estrategia está generando impacto o dando resultados. Un ejemplo: Cuando sabes realmente si un perfil que estás pensando en poner al mando de la gestión de determinados proyectos, está ya preparado para ocuparse de ello o no. No hay que confundir el plazo de inversión con la duración de los programas, que por defecto quizás deben ser más cortos y con una estrategia creciente de generación de resultados.

• Qué datos internos revelan los gaps de habilidades. Además del hecho importante de que muchas organizaciones no tienen cultura ni estrategia y por tanto tampoco estructura, ni recursos, relativos a Analytics (no ya en RRHH sino pensando ya en KPIs del propio negocio), este punto admite bastante discusión. Algunos artículos de los innumerables que se pueden encontrar sobre este tema, hablan de que el primer paso en cualquier iniciativa de mejora y reciclaje de las competencias debería ser identificar las lagunas de competencias cruciales que existen actualmente en la organización. Se habla además de baremarlo y evaluarlo para mejorar dicha identificación

En mi opinión y experiencia, esto puede ser un proceso largo y un tanto subjetivo. Por tanto, llevarlo a cabo de forma más eficaz depende de lo que entendamos por gap competencial o de habilidades.

Si entendemos la incapacidad para desempeñar tareas críticas de procesos clave de la organización, debería ser sencillo construir una estrategia para cerrar la brecha progresivamente. En cambio, si lo que pretendemos es cerrar la brecha respecto al conocimiento o maestría en una habilidad concreta y además lo hacemos de forma descontextualizada con el flujo de trabajo hipotético que nos podemos encontrar en el futuro, o mirando más cerca, simplemente el actual, quizás estemos echando agua en el mar con la idea de que esté mojado. Absurdo.

Dado que necesitamos un punto de partida, construyámoslo sí, pero con paciencia desde las brechas en tareas concretas y no tanto pensando en alcanzar el mastery de habilidades. Esto lo subrayaré más tarde, al hablar de estos procesos en temas como las soft skills.

• ¿Para todos los perfiles o solo para algunos?. Este es otro “melón” que hay que saber gestionar ya que pensar en recursos de este tipo para toda la plantilla puede resultar caro, pero si dejamos gente fuera, en base a qué criterio o criterios lo haremos (¿será peor, incluso en términos económicos, perjudicar el engagement y la motivación, que abrir los recursos a todos?) Un punto a tener en cuenta al respecto puede ser enfocarse primero en cualquier puesto que cueste más cubrir o que requiera con frecuencia nuevas contrataciones. Este tipo de puestos puede ser cubierto mejor por un empleado ya reciclado y a un coste mucho menor. De cualquier forma, es importante que exista comunicación y transparencia con el staff respecto a la idea del proceso y los objetivos a lograr.

• Aprovechamiento de recursos ya existentes (activos de formación y portadores de competencias). En ocasiones la velocidad de la organización es tan vertiginosa, que nadie se plantea ceder parte de su tiempo para la mejora de otros. Esto supone dejar la mejora y el reciclaje en manos de recursos que tienen mucho que ver con el aprendizaje tradicional o formal. De ser así, en mi opinión, estamos alargando el camino a la meta final, porque gran parte del conocimiento, de lo que podríamos denominar, memoria colectiva de trabajo de la organización, reside en recursos propios (Soportes y personas). Solo tenemos que ser inteligentes a la hora de compartir estos recursos con los destinatarios de la mejora y reciclaje. Sistemas como la curación de contenidos o las comunidades de prácticas, ayudan en esta tarea, pero hay que saber desarrollarlos de forma eficiente y eficaz.

• Liderazgo de y participación en el proceso por parte de los mandos intermedios (rol del management support). Los managers están llamados a impulsar el aprendizaje de sus empleados, por lo que es importante que estén al frente de la puesta en marcha de una oportunidad de mejora y reciclaje de las competencias en sus departamentos. No es nada distinto a la ejecución de cualquier plan de formación se llame como se llame. El soporte del management es crítico para el éxito de la transferencia de aprendizaje. El ciclo de vida de acciones formativas exige participación activa en términos de información previa, dotación de tiempo y espacio oportunos para la aplicación, llevar el aprendizaje a revisión en los procesos de performance management, coaching para la integración del aprendizaje en la práctica, reporte al equipo L&D sobre el impacto real del aprendizaje, búsqueda de la mayor motivación y participación y un largo etc,… 

• Personalizar la ruta de aprendizaje de mejora y reciclaje. Los itinerarios de aprendizaje personalizados no son nada nuevo para la función de formación y desarrollo, pero es aún más importante proporcionarlos cuando se trata de la mejora y el reciclaje de las competencias. Si bien la nueva iniciativa puede proporcionar una gran cantidad de beneficios para el negocio, los empleados están más preocupados en ocasiones, por la progresión de su carrera. Personalizar el itinerario de aprendizaje en función de sus objetivos y de los de la empresa ayuda a conseguir, unos índices de compromiso mucho más elevados. Una buena manera de enfocarlo, es crear trayectorias profesionales o planes de progresión para los empleados y recomendar cursos para habilidades específicas, pero siempre conectados al contexto organizacional y cumpliéndose el parámetro de alineamiento que explico a continuación en último lugar.

• Alineamiento de programas con la estrategia corporativa: Conseguir coherencia entre los programas de upskilling y reskilling y las estrategias y objetivos de la organización, es crítico para el éxito de esos programas. Allí donde haya que mejorar el rendimiento es donde debe comenzar el análisis de las carencias de competencias. De otra forma, el learning transfer no funciona como debería y aunque a priori pueda ser muy bien recibido por el staff, en realidad no se genera impacto ni en ellos ni en la organización. Y ¡ojo con esto!: Según el estudio de Linkedin Workplace Learning, sólo el 33% de los empleados dijo que los procesos de upskilling y reskilling había tenido un impacto en su nivel de trabajo y sólo el 35% dijo que tuvo un impacto en su salario. Si los empleados no pueden ver un beneficio para ellos dentro de la organización, es muy posible que decidan engrosar tus ratios de abandono e irse a otro lugar donde si puedan ver esos beneficios.

CONTINUARÁ…