Upskilling y Reskilling. Necesidad, Ventajas y cautelas

Hace algún tiempo “amenacé” con hablar de este tema y allá voy. La idea original era un post breve para subrayar algunas cautelas si vas a emprender un proyecto de upskilling y/o reskilling en tu organización, pero el tema da para mucho más.

Por tanto, serán varios los posts publicados en el blog de Talent reset (aunque podrás leer de inicio toda la serie) para acompasar con diferentes publicaciones de los mismos en Linkedin como ya es habitual.

Voy a intentar trasladar mis reflexiones y mi opinión al respecto, pensando que quizás en algunos matices de esta temática, me esté tirando a una piscina de agua helada o lo que sería peor, que ni siquiera haya agua. Lo siento. Es como lo veo. Como siempre hago, si piso algún callo, habrá sido con intención constructiva.

Quien está mínimamente “en el ajo” de RRHH y L&D ha oído hablar ya del fenómeno upskilling y reskilling.

Antes de la pandemia ya existían factores que aconsejaban acometer este tipo de procesos (en el informe LinkedIn Learning Workplace de 2019, el 51% de los profesionales de aprendizaje y desarrollo dijeron que planeaban lanzar un programa de actualización de conocimientos en 2020). Una vez vivido (y seguimos…) lo vivido, desde marzo de 2020, se ha acelerado su puesta en marcha y podríamos decir ya también, su necesidad y conveniencia.

Personalmente, considero que es algo de importancia crítica para la supervivencia (especialmente en algunos sectores) y que cada organización debería empezar a pensar en ello de manera seria (y ello con independencia de su tamaño), pero no más que en un enfoque de la inversión en  entrenamiento orientada a aprovechar oportunidades o resolver problemas de rendimiento.

Ocurre sin embargo y esta es la idea central de este conjunto de posts, que no estamos hablando de “hacer por hacer”. A veces, solo con decir que estás inmerso en algún tipo de proceso con nombre anglosajón, quedas como muy “cool” (valga la ironía del término). Es algo que confiere cierto status de modernidad y de lo que presumir ante colegas o dirección, fuera y dentro de la organización. Sin embargo, obviamente, si lo pones en marcha con esa mera intención cool, el trompazo puede ser soberbio (sobre todo en forma de no retorno de la inversión o de empeorar las ratios de engagement de tu gente).

En definitiva, aunque a priori se percibe como algo necesario y conveniente, son necesarias ciertas cautelas y prevenciones antes de acometer una estrategia de este tipo.

Antes de nada y para los menos iniciad@s, recordemos someramente el significado primario de estos conceptos:

Upskilling: Reforzar o evolucionar las competencias (a través de formación) para mejorar el desempeño en una posición determinada de la organización.

Reskilling: Adquisición de competencias (a través de formación) para poder pivotar u optar a otras posiciones o funciones diferentes, dentro de la organización.

Primer aviso: Cuando decimos “a través de formación”, desechemos, por favor, ya mismo, la idea de que la formación tenga que ser de tipo formal o tradicional (Webinars, cursos presenciales, etc…). De no hacerlo, estamos limitando y mucho, en origen, los potenciales beneficios de esta estrategia.

La idea que trasciende detrás de estos “palabros” es más o menos la siguiente:

Ante un panorama laboral y de mercado sujeto a cambio y desafíos constantes, tales como la digitalización, donde el conocimiento y las competencias pierden vigencia de forma vertiginosa generando gaps de rendimiento, adoptar un enfoque estratégico de mejora y reciclaje (usémoslo como sinónimo), puede ayudar a gestionar los efectos nocivos y adversos de no poder hacer frente a los imprevistos derivados de estas situaciones, potenciando la autosuficiencia en términos de conocimiento, el incremento del engagement de la plantilla gracias al desarrollo personal y profesional implícito en esa estrategia, y la reducción de costes de contratación por reducción de los índices de rotación, entre otras ventajas.

Así planteado, digamos, en “bruto”, podemos sacar ya algunas conclusiones:

La primera conclusión es, que adoptar este tipo de enfoque debería ser una prioridad en términos de gestión del cambio (constante, inevitable e imprevisible que afrontamos). La transformación digital o la automatización (las pandemias mal que nos pese), impactan internamente en las habilidades para adaptarse a las nuevas formas de trabajar y externamente en cuanto a la forma de hacer negocios, por ejemplo. Se abre un panorama que remoza funciones ya existentes y crea funciones nuevas, de forma cuasi-constante. Las organizaciones no tienen reservas internas de talento suficientes para afrontarlo y tienen muchas dificultades para adquirirlo (aunque todo tiene un precio y hay quien puede permitirse -o eso cree- dañar su P&L por sistema)

Esto nos lleva a una segunda conclusión. Se hace más necesario que nunca construir (si no se tiene) o perfeccionar (si se ha hecho ya algún pinito) una cultura sólida de aprendizaje y desarrollo o si se quiere usar como sinónimo, una cultura de rendimiento y desarrollo, o si se prefiere, una cultura de mejora continua. Una de las razones por las que fracasa de forma recurrente la inversión en formación a nivel mundial es la ausencia de compromiso de las partes intervinientes.  Es necesario fortalecer la conexión cultural que como organización tenemos frente a lo qué es la formación y lo que potencialmente puede ser.

La tercera conclusión es que tenemos al alcance una herramienta natural para la adquisición de una mayor fluidez digital de los contribuidores de cada organización, sin dejar espacio al miedo o al “paso de esto…”, con los que a veces se afrontan los desafíos tecnológicos, sino más bien al contrario, abordándolos como un elemento, por defecto, de progresión profesional y empleabilidad (llámalo supervivencia, si eres un lector pesimista)

En términos similares, una cuarta conclusión, hace referencia a la buena imagen corporativa que tendrá de nosotros, la cohorte generacional más interesada en mecanismos de aprendizaje continuo que en mantener su trabajo por décadas. Hay estudios que encuadran en este capítulo a la denominada generación Z, pero no soy muy creyente de este tipo de estadísticas que tienen que ver con el año en que naciste (Quizás es poque conozco sexagenarios con unas ganas de aprender y una actitud, que para si la quisieran algunos veinteañeros.). En sentido contrario, quizás podamos sufrir los efectos de generar una mala imagen corporativa y alimentar o ser cómplices del denominado fenómeno de  abandono masivo (aunque tengo mis dudas, desde luego, meras intuiciones, de que España sea el país que mejor pueda encarnar esta tendencia)

Más allá de estas conclusiones preliminares, en términos de negocio y desde un punto de vista teórico (y subrayo esto), una estrategia de upskilling y reskilling, debería permitir la consecución de algunas ventajas competitivas, a saber:

CONTINUARÁ…