Resulta que tenemos un problema de liderazgo…Tras realizar análisis más o menos concienzudos, alguien más o menos cualificado y de forma más o menos acertada, diagnóstica este tipo de problema. O haciendo un salto mortal con doble tirabuzón, nos lo diagnosticamos nosotros mismos. ¡Que no cunda el pánico!: Hay casos en los que esa acrobacia termina con un 10 de los jueces. Nos bastaría un 9, quizás. En ocasiones es blanco y en botella pero si son los propios líderes de la organización, los que se autodiagnostican, ¡cuidadín!.

Me contaban hace unos días: 

«Tenemos claro el diagnóstico. El caso es que … Los números no terminan de brillar lo que nos gustaría (y con números no me refiero a las Ventas sino a índices de rotación de personal, índice de absentismo, time to hire, costes de no calidad, ratio de fidelización de clientes, baja productividad,…), los managers acusan a sus equipos de falta de responsabilidad, los equipos culpan a los managers de no saber organizar ni planificar…, de hecho la última encuesta de clima laboral ha revelado que no existe feedback oportuno, no se establecen bien los objetivos, no se dimensiona bien el trabajo, los managers no son conscientes del ancho de banda de su rol, la moral de «la tropa» es baja, hay mucha rumorología entre bambalinas, agendas ocultas, trabajo en silos, déficit cultural,… Todo sumado, un desastre, vamos. Y detrás de ese desastre suele haber fallas de liderazgo. Ese es el diagnóstico. Puede ser, ¿no?»

Está claro que hay determinados síntomas e indicios que pueden mostrar que es necesario un cambio que nos permita reconstruir, redefinir o crear, según los casos, las líneas maestras de nuestro liderazgo como organización. Desafío enorme. 

(Y digo yo, reflexión aparte, ¿Se puede llegar a un status en el que esté todo bien en organizativamente en materia de liderazgo? ¿Por qué no planteárselo como algo que siempre es susceptible de mejorar? ¿Acaso no estamos trabajando y/o dirigiendo una realidad absolutamente dinámica y evolutiva por naturaleza?). Dejo de filosofar que no soy filósofo.) 

Sigo…: Desafío enorme, decía. Tan grande que hay veces que no sabemos cómo empezar, o cuál sería la primera acción de un plan duradero que nos permita continuar con paso firme. 

Buscamos ayuda como es lógico. Un formador o consultor experto que nos ayude en esta tarea. Estas formaciones suelen tener un ticket alto, pero esto, todos sabemos que no es necesariamente sinónimo de éxito. Tampoco lo es en mi opinión, que ese experto lo haya hecho bien en otras organizaciones que a su vez nos lo están recomendando. ¿Ayuda? Sin duda, pero cada organización tiene sus «tallas de pantalón», sus históricos y sus órganos vitales… y lo que sirve en unas, quizás no sirva en otras.  

Por tanto, antes de lanzarnos a esta piscina, te propongo reflexionar seriamente sobre lo siguiente:  

• Qué es exactamente lo que queremos conseguir a nivel estratégico y qué vínculos tiene con el negocio,  
• Cuánto tiempo será de aplicación y qué forma tendrá el día 1 después del programa de formación y el día 366 tras dicho programa,  
• Quiénes serán los destinatarios ejecutores de las acciones o planes de acción derivados del programa y cómo sabrán que lo están haciendo bien. 
• Cómo se desarrollará e integrará este tipo de acciones, con otros programas de talento y cultura corporativa ya existentes en la casa y sobre todo. Cómo aseguraremos que son coherentes.  
• Cómo haremos seguimiento y observaremos que el resultado a alcanzar antes definido, es sostenible en el tiempo y está vinculado a esas acciones de mejora de liderazgo que hemos puesta en marcha y no a otras acciones que puedan establecerse y coexistir (por ejemplo, que en un momento dado en mitad del despliegue del programa de liderazgo, la dirección haya decidido subir salarios por encima de lo marcado en convenio o establecer un programa específico de benefits para los empleados) 

Desde mi punto de vista, algunos de estos programas se diseñan poniendo demasiado en el centro la mera adquisición de conocimientos y habilidades de sus potenciales destinatarios.  No es que sea un mal enfoque a priori, pero hay un riesgo cierto de que los resultados generados al desarrollarlo sean incompletos o se queden cortos en términos de resolver el problema para el que se diseñaron.  

Empieza por verte, por veros, en el destino o resultado final al que quieres llegar tras la acción, o paquete de acciones de mejora del liderazgo que estás configurando. Visualízalo y consénsualo organizativamente y luego tendrás más facilidad para diseñar las acciones que lo harán posible y para incorporar los correspondientes criterios de evaluación.  En este punto, muy importante: No solo a nivel de relevancia y de que tenga sentido para los destinatarios. No solo a nivel de aprendizaje de conocimiento o habilidad. Añade el nivel de evaluación de la aplicación real de acciones tras el programa y el de impactos concretos en indicadores de negocio sostenidos por datos tangibles (convertibles a valor monetario), o intangibles en su caso (no convertibles). Solo éstos dos, conectados, te darán la posibilidad de saber y mostrar el ROI real del programa.

Si ya te has tirado a la piscina, y sin querer desanimarte, sinceramente creo que, si el éxito de este tipo de acciones tiene forma solo de adquisición de habilidad y conocimiento de habilidades directivas, por ejemplo, para tus mandos, y no tiene vínculo cierto con tus objetivos estratégicos y de negocio, es probable que te veas en más o menos tiempo responsabilizando nuevamente a la falta de liderazgo, de los problemas latentes de tu organización. 

Ah se me olvidaba. Establecer el vínculo con el negocio que acabo de citar, pasa necesariamente por conocer la opinión sobre el programa de liderazgo, de aquellos que lo hacen posible (el negocio) más allá de los líderes. Esto es, la plantilla. Lo digo por lo de las acrobacias, el autodiagnóstico directivo y el riesgo de que éste no sea correcto.