Además de las cautelas ya mencionadas, existen otros factores importantes que pueden condicionar el desarrollo del proceso. Los he separado expresamente, porque tienen, a mi modo de ver, un calado especial desde el punto de vista estructural en este tipo de procesos.

El primero se refiere al tipo de enfoque de programa desde el punto de vista de la conversión de habilidades. Se trataría de preguntarse si buscamos una revolución en las habilidades de determinados perfiles o simplemente una evolución. Dependiendo de la respuesta, el esfuerzo inversor y de recursos será mayor o menor. Recomiendo sentido común y análisis concienzudo de los perfiles a mejorar o reciclar, ya que es posible que, si pretendes abarcar demasiado, no puedas conseguir un resultado razonable y todo termine en un error de cálculo fatal que perjudique tanto los propios resultados, como el engagement de un staff que ya estaba ilusionado con el proceso y que ahora ve truncadas las expectativas.

Entonces… ¿Reconversión parcial o total? Puede existir un escenario en el que estamos pensando en mejorar y reciclar conjuntos de competencias que ya residen parcialmente en miembros de nuestro staff, aunque dicha residencia sea incompleta o básica. Solo plantéate por un momento, que quizás no necesitemos una reconversión completa para una función totalmente nueva.

En consecuencia, adoptar este enfoque por defecto, tampoco sería una forma rentable de abordar la iniciativa.

En lugar de ello, busca cercanía en cuanto a lo necesario para evolucionar los perfiles de forma segura y factible. Esto encaja muy bien y es compatible con los programas de desarrollo de talento, si existen en tu organización: ¿Cuál es el movimiento más natural para un empleado que ya sabe cómo desempeñar ciertas funciones? ¿Qué tipo de desarrollo de habilidades tiene sentido basándose en sus habilidades y experiencias existentes? Con la base de lo que ya se tiene en la función actual, se puede hacer una proyección desde el punto de vista del valor añadido (para el sujeto y la organización) de cara a una más plausible función y movilidad futuras.

El segundo de los aspectos hace referencia a las soft skills o habilidades blandas, como objeto central de estos programas. Antes comenté que las habilidades blandas son un punto crítico como objeto de este tipo de programas. Ocurre que su importancia está siendo creciente de forma exponencial y que son igual de importantes que las llamadas técnicas o duras para el rendimiento y el desarrollo de un liderazgo sostenible de las organizaciones. De hecho, el estudio antes mencionado de talentlms.com señala que un 50% de los empleadores eligen un target tanto de habilidades “duras”, como de habilidades blandas para estos programas.

Este factor está relacionado también con el dimensionamiento. Me explico. Es bastante común ver como las organizaciones pretenden formar en habilidades blandas de manera genérica, poniendo a disposición recursos teóricos sobre estas habilidades. Vemos con frecuencia activos de formación relativos a resolución de problemas, creatividad, pensamiento crítico, colaboración, comunicación…

“Estudia hijo, que el saber no ocupa lugar”, solía decir mi madre. Y en este caso no puede ser más incierto, porque pretender adquirir conocimientos de forma genérica sobre habilidades blandas, es como marcarse el objetivo de cruzar a nado un océano sin ser un nadador especialista (no es imposible, pero si muy improbable)

Escuchamos con frecuencia alegatos sobre la necesidad de este tipo de habilidades para cerrar la brecha competencial que impide el desarrollo organizacional moderno. También es frecuente leer que vivimos en un mundo en cambio rápido y que, produciendo más del mismo conocimiento y habilidades, no bastará para encarar los desafíos del futuro. Las organizaciones cambian tan rápido y son tan complejas que no se puede ya saber la clase de dominio especifico de conocimiento y habilidades necesita la gente, porque quedan desactualizadas de manera muy rápida y por tanto, es mejor enfocarse en estas habilidades genéricas, con el propósito muy loable de que los equipos sean más flexibles y puedan adaptarse al cambio más fácilmente. Estas habilidades son percibidas como comunes a casi todas las actividades complejas y tendemos a afirmar que aplican a todos los campos específicos del conocimiento. Por tanto, si nos formamos en ellas, seremos más capaces de aplicarlas en cualquier contexto.

Ocurre, sin embargo, que la ciencia señala que haberse formado teóricamente en estas habilidades, no es suficiente para que nuestro conocimiento sobre ellas venga a ayudarnos en áreas de dominio que nos son desconocidas.

Aquí tienes otra referencia sobre este argumento.

Teniendo en cuenta la anterior, la conclusión primaria es que, dimensionar un programa de mejora y reciclaje con activos de formación relativos a soft skills, sin que éstos tengan relación con el contexto y las áreas de expertise de los perfiles integrantes del programa, puede convertirse en un mero quiero y no puedo, por falta de aplicación práctica. El tema se agrava si precisamente lo que queremos es preparar a algunos de nuestros perfiles para posiciones de futuro, sobre las que, obviamente, carecen aun del suficiente contexto.

En definitiva, se necesita, tanto definir con precisión el objetivo final del proceso a acometer sobre mejora y/o reciclaje, como ser consciente de que ese objetivo se alcanzará con la participación suficiente y necesaria de varias partes interesadas en su consecución: El alumno, su manager responsable, L&D/HR (éstos como mínimo). Las fórmulas dirigidas sólo por el manager responsable, sólo por HR/L&D o sólo por el propio alumno, eligiendo recursos de un enorme listado puesto a disposición como si de un supermercado se tratara, corren un serio riesgo de no ser exitosas.

Igualmente es necesario dotar de sentido común al proceso en cuanto a duración, contenidos, ancho de banda de la mejora y el reciclaje y coherencia con el core organizacional.

Siendo conscientes de estas cautelas y elaborando el proceso con el orden y el ritmo adecuados, estaremos más cerca del éxito.

El dato: Según un estudio conducido por el portal talentlms.com, el 35 de los empleadores han iniciado ya oficialmente un programa de reskilling y upskilling para sus empleados

La pregunta para reflexionar: En realidad, serían varias, las preguntas que invitan a la reflexión.

¿Qué competencias he de desarrollar primero?
¿Qué objetivo persigo con el proceso? ¿Solo aprendizaje para estar preparado para el futuro o aprendizaje transferido a puestos de trabajo que mi gente, quizás, no ocupa aun? ¿Hay más opciones?
¿Es el formato tradicional (presencial o digital) de entrenamiento, el más adecuado para estos procesos? ¿Tiene cabida aquí el aprendizaje social y experiencial?
¿Debe ser responsabilidad del trabajador que este tipo de acciones sean un éxito?, ¿Qué rol tienen mis mandos intermedios y RH?
¿Cómo encajamos y hacemos compatible esta formación con nuestra actividad diaria y el cumplimiento de nuestros objetivos?
¿Cuánto necesitaré invertir para asegurar que el proceso sea un éxito?
¿Cuál debe ser el target? ¿Lo hacemos para todo el mundo o elegimos solo los perfiles en «riesgo de exclusión»?

¿Qué duración debe tener el programa y cuándo pretendo ver resultados?