¿Sigue sirviendo el plan de formación tal y como lo entendemos?

Durante décadas y obviamente, aún hoy, el plan de formación ha sido una de las herramientas más reconocibles dentro de la función de gestión de Personas.

En muchas organizaciones representa, además, un ejercicio casi ritual: se identifican necesidades, se recogen peticiones, se priorizan acciones o no, se organizan y calendarizan cursos y se va consolidando mejor o peor una suerte de documento anual que aporta cierto orden, actividad y, en no pocas ocasiones, una referencia de lo que el staff considera formación en cada organización.

En algunos entornos, la existencia del plan está profundamente conectada con exigencias, o un tono más bajo en forma de recomendaciones por parte del convenio colectivo. En otros, a esto se le suma la propia arquitectura consuetudinario-administrativa de la función de Recursos Humanos. Algunas organizaciones con décadas de trayectoria probablemente no recuerden quien fue el primero que lo mencionó o cómo se llegó a poner en marcha, ni cuál fue el modelo en el que se fijaron para ponerlo en marcha.

La pregunta, sin embargo, empieza a resultar inevitable: ¿sigue siendo esta herramienta, concebida en los albores de la organización científica del trabajo de comienzos del siglo XX, igual de útil y eficaz en un contexto en el que el conocimiento caduca a gran velocidad, las herramientas cambian cada pocos meses y las competencias críticas del negocio se redefinen de forma continua?

Quizás no dé para afirmar con rotundidad que el plan de formación, tal y como lo entendemos y desarrollamos, haya dejado de tener sentido. Probablemente sería una simplificación injusta. La cuestión quizá sea otra: si seguimos apoyándonos en un instrumento diseñado para aportar previsión y estabilidad en un entorno que hoy exige adaptación, velocidad y personalización, ¿no deberíamos al menos preguntarnos si estamos intentando responder a problemas nuevos con soluciones de otra época?

Si no tienes respuesta, echa un vistazo al criterio de éxito que mueve la maquinaria de tu plan de formación, ¿En qué momento del proceso de esta configuración puedes considerar que todo el trabajo realizado genera un resultado o una situación en la que puedes afirmar que es un éxito? ¿realmente sirve tu plan de formación para que tu organización se mueva a la velocidad que le exige su realidad de cliente, mercado, desarrollo de talento, conocimiento, competitividad, calidad, …? Si la respuesta es “Sí” te felicito sinceramente.

“Estamos empezando a recoger las necesidades de formación de los departamentos a través de los directores… Nos llevará unas 4-5 semanas… Luego buscaremos proveedores, … súmale otro mes largo porque a esta tarea le dedicamos solo ratos libres, después tendremos que ver qué hacemos con las acciones no cubiertas por el presupuesto, lo cual siempre genera protestas y malestar…, organizar las agendas de aquellas que sí han sido validadas, que las formaciones se ejecuten…¿Medir los resultados? ¿Estás de broma? Ni sabemos, ni tenemos tiempo…”

Esto, en resumen, me contaba un responsable de formación de una organización mediana hace unos días…

El plan de formación nace, en esencia, de una lógica razonable. Si una organización quiere desarrollar capacidades, conviene identificar qué necesita, asignar recursos, ordenar prioridades y ejecutar una programación coherente. Desde esa perspectiva, el instrumento tiene virtudes indudables: aporta estructura, ayuda a planificar organizativa y presupuestariamente, facilita o debería la comunicación interna, permite cierta gobernanza y ofrece un marco desde el que rendir cuentas con diferentes prismas de efectividad (generalmente sustentados de manera muy muy débil porque se basan en la subjetiva opinión de los participantes).

El problema no está tanto en la lógica del instrumento como en el contexto en el que hoy se pretende utilizar.

Muchas organizaciones siguen operando con una cadencia anual o semestral para definir su oferta formativa, cuando su entorno competitivo cambia a mayor velocidad, cuando aparecen nuevas tecnologías que alteran procesos enteros en semanas y cuando buena parte del aprendizaje que realmente marca la diferencia es difícilmente viable, desde el punto de vista técnico, partiendo de un catálogo cerrado, sino que necesita resolver problemas o efectuar cambios concretos de manera cuasi inmediata.

En ese escenario, cabe hacerse una pregunta incómoda: ¿hasta qué punto un plan de formación tradicional permite acompañar de verdad la evolución del negocio? ¿Y hasta qué punto lo que hace es, más bien, ordenar administrativamente la actividad formativa, aunque no necesariamente acelerar la capacidad de aprendizaje de la organización?

Y por cierto… dentro de este “orden administrativo” cabe preguntarse qué sucede si los activadores de estos procesos dentro de los equipos recursos humanos, no tienen dedicación exclusiva (la inmensa mayoría de los casos que conozco, luego lo comento con más detalle).

Quizá una de las mayores trampas del modelo tradicional es que, a veces, parece funcionar porque produce actividad visible. Hay detección de necesidades, hay cursos, hay convocatorias, hay participantes, hay horas impartidas, hay presupuesto ejecutado. Todo eso genera sensación de movimiento y actividad. La pregunta del millón es, hacia dónde nos dirigimos con esa actividad y movimientos. No siempre un mayor volumen de formación equivale a un mayor desarrollo de capacidades relevantes. De hecho, pocas organizaciones conocen en realidad ese grado de desarrollo, porque no lo miden en términos de negocio, pero es que tampoco lo miden en términos de aplicación de aprendizajes a su contexto. Simplemente confían en que funcionará.

Cuando el entorno era relativamente estable, este desfase podía ser menos grave. Hoy día, sin embargo, puede convertirse en un problema estratégico. Porque ya no basta con “formar” en el sentido de transmitir información; hace falta aprender con rapidez, aplicar con agilidad, desaprender con naturalidad y redistribuir conocimiento a gran velocidad que tiene que ser nuevamente aprendido rápido y aplicado agilmente en el contexto. Y hay que hacerlo todo de forma natural y adaptativa. Es decir, ese aprendizaje a gran velocidad y su integración en el flujo de trabajo tiene que formar parte del ADN de la organización y para eso tiene que formar parte del trabajo y no verse ni ejecutarse como un evento separado.

En muchas empresas, como he mencionado al inicio, el ciclo es conocido. Se lanza la recogida de necesidades, se consolidan peticiones, se validan prioridades, se negocian presupuestos, se cierra un plan y se despliega progresivamente. Sobre el papel, el proceso parece impecable. En la práctica, cuando determinadas acciones llegan a ejecutarse, parte de las necesidades originales ya han cambiado.

Este punto resulta especialmente delicado. Porque el problema no siempre es que las organizaciones no quieran formar. A menudo sí quieren. El problema es que lo hacen mediante procesos pesados para responder a necesidades que requieren una agilidad y urgencia que no pueden obtener. Y para echar más leña al fuego, el eje de estos procesos es el conocimiento, en lugar del rendimiento (aplicación de ese conocimiento a un contexto que implica un proceso temporal, pero que rara vez se adquiere en un evento «one shot»)

“Es la sensación de ir dos pasos por detrás” me decía el responsable de RRHH. 

Seguramente no todo puede improvisarse. Pero tampoco parece razonable pensar que un documento cerrado a principio de año (o en el primer Q) puede anticipar con suficiente precisión todo lo que la organización necesitará aprender durante los doce meses siguientes.

A esta tensión se suma otra cuestión de fondo: la función de Formación y Desarrollo suele estar, en muchas organizaciones, claramente infradimensionada en términos de equipo, en relación con la magnitud del reto que se le exige abordar.

Es frecuente ver en las páginas web corporativas o escuchar de las palabras de algunos CEOs o directivos, la decisiva apuesta de sus organizaciones por el desarrollo de Talento como signo distintivo de su marca empleadora, para comprobar de forma tan rápida ,como casi descorazonadora con una sola pregunta, que realmente tal apuesta directamente no existe: ¿Cuánta gente está dedicada de forma exclusiva a desarrollar el talento de los equipos?

Se espera que equipos pequeños dentro de la función Personas —si es que realmente existen como tales— identifiquen necesidades, gestionen proveedores, coordinen convocatorias, administren bonificaciones, hagan seguimiento, midan resultados, asesoren a managers, impulsen cultura de aprendizaje, personalicen itinerarios y, además, conecten todo ello con la estrategia del negocio.

Otra pregunta que asoma con pertinencia e impertinencia: ¿es realista pedir velocidad, sofisticación y personalización a una función que todavía dedica buena parte de su energía a sostener una maquinaria administrativa muy demandante?

No es una crítica a los equipos de L&D, sino más bien lo contrario. Tal vez el debate deba centrarse en si hemos cargado sobre una función tradicionalmente operativa, una expectativa estratégica sin haber rediseñado ni sus recursos, ni su posicionamiento, ni el modelo de corresponsabilidad con el resto de la organización.

En ese sentido, el instrumento plan de formación suele venir acompañado de otro de los síntomas del modelo heredado: La limitada implicación de stakeholders clave en el proceso. En no pocas compañías, el plan de formación sigue percibiéndose como “algo de RR. HH.”. Los managers participan en la medida en que se les solicita necesidades. La dirección lo revisa, lo aprueba o lo respalda. Los profesionales lo consumen cuando les llega una convocatoria. Pero no siempre existe una verdadera corresponsabilidad en la construcción del aprendizaje. Dejo sin mención la nula participación de los verdaderos destinatarios de las acciones formativas a los que solo se les suele convocar a la hora y día señalados, pero que no intervienen en el análisis de la necesidad ni en el diseño de la acción formativa.

Para otro minuto y reflexiona ¿puede una organización aprender deprisa si el aprendizaje sigue estando funcionalmente encapsulado?

Si el negocio cambia rápido, parece lógio pensar que los responsables de negocio deberían tener una participación mucho más activa en la identificación de capacidades críticas, en la priorización de colectivos, en la creación de contextos para transferir lo aprendido y en la exigencia de aplicación real al puesto (por no mencionar la propia participación como alumnos en las acciones formativas). Si los mandos intermedios son quienes observan de cerca el desempeño, ¿no deberían ser también piezas centrales del sistema de desarrollo? Si las personas aprenden cada vez más en red, en comunidad y en flujo de trabajo, ¿tiene sentido seguir concentrando el diseño del aprendizaje en un perímetro tan estrecho de espacios y tiempos, porque si no estamos entorpeciendo el día a día y el trabajo que hay que sacar adelante y… «no hay tiempo para eso”?

Tal vez una parte del problema no sea solo el plan de formación, sino el modelo mental que lo acompaña: uno en el que aprender sigue siendo algo que se organiza desde un departamento, en lugar de una capacidad que se construye entre múltiples actores de forma ecosistémica.

En casi todas las conversaciones actuales sobre talento aparece la palabra “personalización”. Queremos experiencias más ajustadas, itinerarios más flexibles, propuestas alineadas con el rol, el momento profesional, el nivel de dominio y los retos concretos de cada persona o equipo.

Enésima pregunta que te pido que respondas con la mano en el corazón: ¿cuánto de esa personalización es realmente posible dentro de un plan de formación tradicional?

Cuando el modelo descansa en calendarios cerrados, acciones estándar, presupuestos muy tasados y equipos limitados, la personalización suele quedarse en un grado modesto: segmentar por colectivos, ofrecer algunas optativas o adaptar parte del catálogo. Tal vez pienses que no es poco, pero probablemente está lejos de lo que hoy demandan entornos complejos.

Además, cuanto más rápido cambian los conocimientos y las herramientas, menos valor aporta una oferta genérica y más relevancia adquiere el aprendizaje contextualizado, inmediato y aplicable. Eso exige otro nivel de proximidad al negocio y otra arquitectura de aprendizaje, más modular, más continua y más distribuida.

Entonces, ¿hay que abandonar el plan de formación?

Probablemente esa no sea la conclusión más inteligente. El plan de formación sigue teniendo utilidad. Puede continuar siendo una pieza valiosa para ordenar prioridades, asegurar mínimos, articular inversión, dar cumplimiento y sostener determinadas acciones que requieren una previsión razonable. Sería precipitado descartarlo sin más.

La cuestión, quizá, no sea si debe desaparecer, sino qué papel debería ocupar o qué aspecto debe tener.

¿Debe seguir siendo el eje central del sistema de aprendizaje? ¿O debería pasar a ser solo una capa más dentro de un ecosistema mucho más amplio, ágil y vivo? ¿Debe concebirse como un documento cerrado o como una herramienta revisable con mucha más frecuencia? ¿Debe limitarse a programar acciones o servir para visualizar apuestas estratégicas de capacidad? ¿Debe ser propiedad de L&D, o un instrumento de gobernanza compartida con negocio, managers y contribuidores individuales?

Formulado así, el debate deja de ser “plan sí, o plan no” y pasa a ser bastante más interesante en términos de: qué modelo de aprendizaje necesita realmente una organización que opera en entornos de cambio acelerado.

Y ahí es donde conviene detenerse. Analiza el retorno y saca una conclusión sobre si tradición por inercia es en tu caso sinónimo de palanca de crecimiento decisiva para cumplir tu estrategia actual y prepararte para la futura

Y si la conclusión es que no pregúntate si ha llegado la hora de la revolución de tu Función L&D