Como cada año en el gran Salón de las Tendencias universales sobre habilidades esenciales y nuevas habilidades en auge, había empresas de todos los tamaños y nacionalidades y también proveedores de formación subrayando y recordando la importancia de poseer y en su caso mejorar (como no, en aquellos casos en que los potenciales poseedores aseguraban ya, poseer esas habilidades) las habilidades inherentes a la supervivencia y el fortalecimiento organizacional,

Consultoras, escuelas de negocio y gurús organizacionales acudían puntuales para anunciar cuáles serían las habilidades más deseadas y necesitadas de la temporada.

—Este año arrasan la Adaptabilidad, el Pensamiento Crítico, la Colaboración, la Comunicación Asertiva y la Mentalidad de Aprendizaje —proclamaban desde el escenario, bajo focos brillantes y gráficos ascendentes sobre la tendencia en Europa, Asia o América… y ante la incredulidad de la Inteligencia de Negocio, la empatía y el manejo de relaciones.

Una pyme española de 25 personas miraba atónita a la pantalla preguntándose que grado de aplicación tenía todo aquello en su realidad de buen producto y mejor servicio conviviendo con costes crecientes y dificultades extremas para encontrar el talento potencialmente poseedor de esas habilidades.

Las habilidades, sentadas en las primeras filas, aplaudían con una mezcla de ilusión y nerviosismo. Sabían lo que significaba aparecer en esos rankings: cientos de organizaciones querrían adoptarlas o quien sabe si adquirirlas.

Y así fue.

A la salida del evento, empresas de todos los tamaños se acercaron con sonrisas amplias y folletos relucientes.

—“En nuestra organización valoramos muchísimo la Colaboración.”
—“Nosotros estamos comprometidos con la Innovación y el Pensamiento Crítico.”
—“Aquí impulsamos el Aprendizaje Continuo.”

Las habilidades se miraron entre sí ilusionadas. Tal vez, pensaron, esta vez encontrarían un hogar donde crecer.

La primera que encontró casa de acogida fue la Comunicación Asertiva. La recibió una compañía orgullosa de su cultura “de alto rendimiento”.

El primer día se vio en medio de una reunión y empezó a intentar hacer su trabajo.

Ante la primera “movida” acalorada… dijo —¿Podríamos expresar los desacuerdos en estas reuniones sin hacer descalificaciones personales? —preguntó con voz serena—.

—De dónde vengo solíamos separar las ideas de las personas—

Un silencio incómodo recorrió la sala.

El Director carraspeó.

—Aquí somos directos. Si alguien no aguanta este tipo de presión, quizás este no es su sitio.

En los pasillos, la Comunicación Asertiva observó cómo los larguísimos correos electrónicos iban cargados de ironía y acidez, cómo los errores se señalaban en público sin ningún tipo de tacto y como los elogios se reservaban para el ámbito privado como si se tratase de una debilidad, cuando muy raramente se proporcionaban.

Intentó organizar un taller para mejorar esto, pero rápidamente varios convocados respondieron alegando agenda cargada y advirtiendo que estaban seguros de que sería una “pérdida de tiempo”.

A las pocas semanas comprendió que no era bienvenida. No porque no hablaran de ella, sino porque en aquella casa la cultura imperante amparaba exactamente lo contrario: la agresividad disfrazada de franqueza.

Hizo su maleta en silencio y se fue.

El Pensamiento Crítico fue acogido por una empresa tecnológica que presumía de innovación constante en su web.

Ilusionado en su primer día, levantó la mano en la primera oportunidad que tuvo:

—¿Tenemos datos que respalden esta decisión? ¿Tenemos claro los riesgos que estamos obviando?

Todas las miradas se tensaron mientras se dirigían a él.

—¿Qué clase de pregunta es esa?… No seas negativo —inquirió alguien—. Aquí necesitamos actitud constructiva para avanzar.

Pensamiento crítico lo intentó otra vez un rato después.

—Quizá convendría cuestionar esta hipótesis antes de invertir tanto presupuesto. ¿Y si hacemos un piloto a escala menor?

El CEO sonrió.

—Es normal que no lo sepas como recién llegado, pero aquí confiamos en la intuición que nos da los años de experiencia. Nos ha ido muy bien hasta ahora actuando así. ¿Por qué debería ser diferente esta vez?

Pensamiento Crítico empezó a notar que cada pregunta era percibida como una amenaza al statu quo y cada duda, casi como una deslealtad. La organización celebraba la velocidad, no el análisis; la obediencia ciega a determinados perfiles, no el debate.

Sin espacio para el contraste, su función era ornamental. Estaba en la web corporativa, pero no aparecía por la realidad de la toma de decisiones.

Un viernes a mediodía sintió que aquel no era su sitio.

La Colaboración fue acogida por una gran empresa estructurada en departamentos estancos.

En su primera semana propuso en la reunión comercial:

—¿Y si creamos un proyecto transversal entre Operaciones y Comercial?

La respuesta fue inmediata:

—Eso no es competencia nuestra. Deben ser ellos los que tomen la iniciativa. Aunque con las cuentas pendientes históricas que tienen los directores… Créeme, mejor no meternos en ese jardín…

Días después, pensó que no sería para tanto e intentó impulsar reuniones interdepartamentales.

—No tenemos tiempo para eso. Estamos centrados en nuestros KPIs y nuestros objetivos. Si dedicamos tiempo a esas “chorradas” no cumpliremos y luego vendrá la bronca…Cada uno que cumpla con lo suyo. Créeme, es más saludable.

Descubrió que los incentivos eran individuales, las evaluaciones comparativas y la información un activo para el uso del poder. Compartir debilitaba. Ayudar te hacía más débil y te restaba visibilidad. Y lo importante era ser muy visible y tener muy atado tu dato, sin importar los cadáveres en el armario que pudieras dejar.

Colaboración comprendió que no podía echar raíces allí donde la recompensa está diseñada para competir internamente de forma individualmente agresiva, porque existe una amenaza estructural e incompatible con su propio desarrollo.

Se despidió con una mezcla de tristeza y resignación.

La Adaptabilidad llegó a una organización que acababa de lanzar un plan estratégico titulado “Transformación sin rodeos 2026”.

—Me alegra estar aquí —dijo con entusiasmo—. Estoy preparada para ayudar a gestionar el cambio.

El primer cambio propuesto fue revisar un proceso que tenía ya quince años de antigüedad.

—Siempre lo hemos hecho así —anunció el responsable del área.

—Pero el mercado ha cambiado mucho desde que se redactó esto…—insistió Adaptabilidad.

—Lo que funciona no se toca. No nos ha ido tan mal.

Descubrió que el discurso del cambio convivía con el miedo al error, la penalización del experimento y la rigidez jerárquica. Se hablaba de transformación, pero se premiaba un cierto estatismo.

Sin margen para ajustar, iterar o aprender del fallo, Adaptabilidad gano una cierta presencia en los PowerPoint de donde pronto sintió que no podía salir, ni expresarse, acumulando una decepción tras otra.

Un sitio más donde no comprendían su alcance. Se marchó antes de que fuera a peor. Unos meses después supo del cierre total de aquella organización.

Mentalidad de Aprendizaje fue recibida con gran entusiasmo.

—¡Qué ilusión! —pensó—. Aquí podré crecer de verdad.

La empresa tenía incluso una plataforma de formación online. Habían dedicado 6.500 horas de formación en el año anterior para sus 140 empleados.

Pronto entendió el contexto. Los cursos se asignaban con asistencia obligatoria y sin contexto previo. Se trasladaba la responsabilidad de formarse a los empleados casi como si fuera un chantaje. Autonomía lo llamaban. Se medían las horas, pero no la transferencia de aprendizaje de las acciones formativas. Se improvisaba el relevo generacional. El error, lejos de interpretarse como un elemento del aprendizaje, se penalizaba duramente. Las reuniones de revisión eran juicios en lugar de conversaciones de desarrollo.

Propuso sesiones de reflexión tras varios proyectos que se habían demostrados fallidos.

—No removamos el pasado. Lo hecho, hecho está —le dijeron.

Sugirió mentoring interno.

—No hay presupuesto y no podemos perder el tiempo en esto porque hay mucho que hacer.

Pidió tiempo y espacio tras las formaciones para poder asimilar y conseguir cauces de aplicación de los aprendizajes en el flujo de trabajo.

—La prioridad es la facturación. Si la gente no aprende con la cantidad de horas de formación que tenemos, o bien no se lo toman en serio, o es que RRHH no está haciendo bien su trabajo (de entrega de contenidos formativos).

La organización confundía celebración de formación con mentalidad de aprendizaje. Sin seguridad psicológica ni espacio para la curiosidad, Mentalidad de Aprendizaje empezó a enfermar.

Una noche escribió una breve nota con tintes poéticos:

“Sin permiso para equivocarme, no puedo ni quiera pensar en nacer”.

Y se fue.

Transcurrido algún tiempo las habilidades se reencontraron en una cafetería del centro.

—Es frustrante ver cómo se repite la historia. Todos nos quieren en sus discursos —dijo Comunicación Asertiva—, pero no en sus dinámicas reales.

—Nos nombran en sus apartados de misión y valores —añadió Colaboración—, pero nos hacen el lío diseñando sistemas que nos dejan fuera, o con una participación mínima.

—No basta con declararnos estratégicas —concluyó Pensamiento Crítico—. Esto no sirve si no son capaces de vivirnos de forma protagonista dentro de sus estructuras.

Adaptabilidad miró al horizonte.

—Tal vez deberíamos buscar familias que no solo nos adopten, sino que estén dispuestas a transformarse para convivir con nosotras.

Mentalidad de Aprendizaje sonrió de forma escéptica y añadió

—He oído que realmente existen. No puede ser tan difícil encontrarlas…

Llegados a este punto podríamos sintetizar la moraleja…

Antes de analizar qué grado de necesidad tienes con respecto a las habilidades declaradas esenciales y cómo adoptarlas o incorporarlas a tu realidad, quizás debas preguntarte sobre el grado de idoneidad de tu casa para que esas habilidades puedan desarrollarse,

No se trata de seguir la tendencia y decir que las estás siguiendo, sino de analizar primero si estás suficientemente preparado para seguir esa tendencia.

• ¿Puedes contarme como se viven los valores enunciados en la web?
• ¿Cómo se toman aquí las decisiones?
• ¿Qué ocurre cuando alguien discrepa?
• ¿Cómo se gestionan los errores?
• ¿Qué comportamientos se premian realmente?
• ¿Qué dice nuestra gente sobre la seguridad sicológica existente en la casa?

Las habilidades no fracasan por falta de talento individual. No puedes echarle toda la culpa a un entrenamiento mal enfocado. No se trata de que las personas o el Talento sean portadoras de esas habilidades, si no se añaden, ni se adhieren al contexto organizacional. Ni siquiera se pueden mejorar con entrenamiento siguiendo el mantra de que la cultura organizativa las declare necesarias e imprescindibles en algún documento o apartado de la web corporativa, si mientras tanto los comportamientos habituales imperantes las convierten en estructuralmente inviables.