Un CEO cliente potencial me hablaba así de su organización (cuasi sic.) hace unos meses:

“Dedicamos muchas horas a la formación desde hace muchos años. El feedback que recibimos de la plantilla es bueno. Salvo alguna excepción, generalmente nadie se queja, o dice que no le sirva. Sin embargo, como se trata de una partida importante, siempre hemos pensado que necesitaríamos sacar conclusiones adicionales respecto a la formación desplegada que tengan que ver con aprendizajes alcanzados, o que sean relacionables con nuestro negocio, o nuestra estrategia. Es una pena que tengamos muy claros nuestros objetivos de rendimiento individuales y organizacionales y que la formacion se despliegue apenas sin conexión con ellos. El caso es que no sabemos ni qué medir, ni cómo hacerlo, pero te digo más aun, aunque supiéramos como hacer esto, no sabríamos en qué parámetros movernos para considerar los datos extraídos como una buena o una mala noticia.”

Siempre digo que la medición de la formación presenta características de algunas leyendas urbanas. Esta sujeta a algunas invenciones y ciertos malosentendidos. Incluso en ocasiones, se sujeta a algunas afirmaciones que provocan sonrojo incluso en quien las dice o en quien las escucha, o que son sospechosas de ser malintencionadas, o que buscan una coartada para esconder, por interés, cierta incapacidad. Desde luego medir los resultados de la formación es algo con cierta complejidad, pero somos nosotros los que a veces buscamos esquivar esa complejidad, dando por buenas formas de hacer (de medir) y validando indicadores, que un mero ejercicio de sentido común, tirarían por tierra.

Volvamos a la conversación original. Les propuse un ejercicio sencillo para realizar dentro de un focus group:

Y esto fue lo que pasó

1.- Reunimos en fecha posterior durante una hora y media a las partes interesadas más influyentes respecto al L&D de esa empresa, a saber: Responsable de RRHH, Responsable de Desarrollo de Negocio. Director Financiero, CEO y 3 mandos intermedios responsables de Comercial, Atención al cliente, Tecnología. También invitamos a 3 trabajadores con más de 3 años de antiguedad en la organización.

2.- Cada uno de los convocados contestó de forma rápida a la pregunta: ¿Cuál debería ser el objetivo último de la formación?. De las opiniones vertidas y tras un ejercicio rápido de consenso, se concluyó que el objetivo de su formación que más peso debería tener era: “Hacer las cosas mejor de lo que las hacemos”, lo cual implicaba en opinion de la gran mayoría: “el cambio en el rendimiento actual de las personas por un rendimiento futuro (mejor), vía, o gracias a la formación recibida”

3.- El siguiente paso fue realizar una tormenta de ideas sobre criterios, métricas, indicadores susceptibles de ser recopilados/medidos en torno a los diferentes eventos formativos desplegados por su plan de formación. Salieron unos 20 que simplificamos en 14, de los cuales 3 fueron sugeridos por mí tras petición suya, discutidos por ellos y finalmente aceptados.

4.- El penúltimo paso fue realizar una estimación sencilla (de mero sentido comun) del porcentaje de relación directa de esos indicadores con el objetivo predefinido: hacer las cosas mejor… gracias a un potencial cambio de rendimiento en el flujo de trabajo de las personas que asistían a los eventos formativos. Hicimos una media de las estimaciones.

El resultado fue el siguiente:

• Grado de compromiso con la formación a la que se me ha convocado: 10% de relación con un posible cambio de conducta futuro
• Asistencia a la formación: 5%
• Participar activamente en la formación: 12%
• Completar la formación hasta el final: 8%
• Considerar la formación recibida como relevante o interesante para mi puesto de trabajo: 14%
• Tener intención de aplicar lo aprendido: 14%
• Grado de satisfacción global con la formación recibida: 12%
• Grado de efectividad percibida al recibir la formación: 22%
• Demostrar habilidad o competencia objeto de la formación justo al terminar, o poco después de la formación: 28%
• Haber comprendido los conceptos nuevos vistos en la formación: 18%
• Toma de decisiones en el trabajo gracias a la formación recibida (aplicación en el flujo de trabajo): 42%
• Competencia o incompetencia en la toma de decisiones (aplicación correcta o no en el flujo de trabajo): 65%
• Competencia o incompetencia en la realización de tareas gracias a los conceptos, contenidos, habilidades objeto de la formación (aplicación correcta o no en el flujo de trabajo): 69%
• Persistencia en el tiempo de la competencia o incompetencia en la realización de tareas gracias a los conceptos, contenidos y habilidades objeto de la formación: 78%

5.- El último paso fue que se llevaron la tarea de establecer y enviarme las conclusiones que habían sacado sobre el ejercicio realizado y proponer al menos una medida concreta para construir un plan de acción de mejora para su función de Formación y Desarrollo.

Las conclusiones alcanzadas fueron las siguientes:

• No hemos hecho un ejercicio científico sino una mera estimación basada en nuestro sentido común y en nuestras experiencias vividas relativas a formaciones pasadas.
• Casi ninguno de los indicadores en los que pensamos para medir la formación tiene a priori una gran relación con el objetivo último de la formación que hemos definido
• Necesitamos pensar en implementar indicadores más potentes y ver como podemos vincularlos al despliegue de nuestros eventos formativos
• Desconocemos cómo funciona realmente el proceso de aprendizaje en personas adultas o somos muy optimistas respecto a qué el aprendizaje se producirá de forma automática tras recibir formación
• Los eventos formativos tienen que orientarse mas a la competencia en la toma de decisiones y la efectividad en el trabajo al usar el nuevo contenido o habilidad y no tanto a la adquisición de conocimientos y conceptos vía transmisión de información. Esto implica que tendremos que hablar más con los proveedores externos de formación
• El grado de pericia no se puede apreciar de forma confiable al terminar la formación, o poco después de terminada sino que tenemos que comprobar que persiste con el paso del tiempo.

El plan de acción en modo borrador (a cuya ejecución ayudaré con mis servicios de consultoría) fue el siguiente:

• Establecer unas reglas del juego especificas (una política estratégica) al respecto de la formación y desarrollo

• Tener un criterio presupuestario claro

• Establecer criterios de prioridad sobre las formaciones que tienen vínculos claros con la estrategia del negocio

• Establecer procesos de trabajo para que los solicitantes tengan más sencillo cualificar con criterios de negocio y escalar sus necesidades de formación

• Establecer parámetros de interacción y calidad con proveedores de formación externos

• Elaborar y diseñar el plan de formación anual con un criterio de orientación a resultados

• Definir qué acciones formativas quedan fuera del plan tradicional de formación y cómo se van a gestionar
• Revisar periódicamente cómo influye este apartado en la cultura y valores de nuestra organización para evitar incoherencias.

Así es como este grupo, desde la inquietud y la percepción de estar perdiendo recursos, o incluso, ciegos respecto al destino y resultado de los recursos que destinaban a formación, está sentando las bases para convertir su L&D en un activo organizacional con una clara vocación de que les ayude en su objetivo de mejora continua tan intrínseco en su ADN.

¿Y tú? ¿Tienes claro el objetivo de la formación en tu organización? ¿Qué estás midiendo? ¿Qué relación tiene con tu contexto y con tu negocio? ¿Qué conclusiones te permite sacar?