Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones viene derivado por la gestión errónea (o en un caso peor, la no gestión) de sus datos demográficos. La gestión del denominado “aging” o distribución de edades de la fuerza laboral, nos lanza un “jaque” de vez en cuando.

La evolución histórica de las plantillas de cada organización se configura por mor de diversos avatares. El sector, el tipo de trabajo y la experiencia requerida para realizarlo adecuadamente, el expertise del equipo de selección, la política retributiva, la gestión del talento, etc, … Este mix de circunstancias hace que existan organizaciones que en un momento, sin “comerlo ni beberlo”, tengan su plantilla desequilibrada en términos de edad y un porcentaje amplio de la misma se encuentre en una franja de edad próxima a la jubilación.

Más allá del problema que supone en términos de adquisición de talento, desde el punto de vista de la Formación y Desarrollo, este fenómeno, que en muchos casos y por motivos varios, pasa inadvertido para los rectores organizativos, generando importantes costes extraordinarios directos e indirectos, supone un reto importante con varios enfoques a tener en cuenta:

1.- De una parte, el cambio constante y la transformación digital de las organizaciones puede hacer que sea necesario mejorar las competencias de los trabajadores de más edad para que sean capaces de actualizarse y no empeorar su rendimiento cuando son usuarios de nuevas tecnologías y procesos,

Este enfoque lleva aparejado a su vez en ocasiones un reto adicional relativo a la necesidad de motivar y enganchar a trabajadores con una situación consolidada en la organización y que no quieren o simplemente buscan excusas diversas para no salir de su zona de comfort en términos de desarrollo

2.- Un segundo ámbito tiene que ver con la necesidad de formar progresivamente a una generación de empleados más jóvenes para que reemplacen a los futuros salientes de forma eficaz y solvente. 

Este enfoque no es sino un tema de creación, actualización y puesta a disposición del conocimiento tácito organizacional. Es la llamada memoria dinámica de trabajo que en muchas ocasiones no está documentada porque se transmite de forma oral y que en este caso, corre un serio riesgo de perderse. Toca afrontar el coste de reconstrucción. Ponte a sumar…

En algunos sectores, por ejemplo, en el ámbito manufacturero, ambos enfoques chocan frontalmente con la organización del trabajo y la gestión del tiempo de trabajo (turnos, etc,…). El problema de acrecienta cuanto más grande es la fuerza de trabajo y el enfoque tradicional de formación mediante sesiones síncronas, hace casi inviable el éxito en la transferencia del conocimiento de forma efectiva. Y vuelta a empezar en términos de costes.

Llegados a este punto, surgen varias preguntas:

¿Funcionarían las sesiones asíncronas por si solas para la actualización y reciclaje de las generaciones más jóvenes?

¿Qué podemos hacer previamente, para evitar un riesgo tan potencialmente grave de perder nuestro know how?

Se habla por ahí de upskilling y reskilling para mitigar este tipo de problemas pero ¿Cómo ponerlo en marcha para que sea efectivo?

¿Merece la pena crear un sistema de soporte de rendimiento dinámico y actualizable basado en la experiencia de los veteranos y mejorable con el conocimiento de los nuevos? ¿Tendrás que invertir mucho en tecnología para que funcione?

¿Qué otras herramientas diferentes al sistema de aprendizaje y desarrollo tradicional, podemos poner en marcha con imaginación y sin gasto excesivo?

¿Funcionarían aquí eso que llaman comunidades de prácticas?

Y una pregunta adicional para nota (y para desafiar a los clásicos):

¿El esfuerzo alternativo a la formación tradicional será considerado parte del trabajo? ¿Qué papel jugaría aquí nuestra cultura organizacional de formación y desarrollo?