A continuación, se reproduce de forma prácticamente literal, mi intervención en el Foro Hubers XP, que tuvo lugar el pasado 13-12-22 en el salón de actos de la Fundación Círculo, en Burgos

…Según vuestra experiencia y conocimiento…

Levantad la mano, por favor, aquellos de vosotros que consideráis, que la formación tiene o puede generar un valor importante y decisivo para una organización. (Varias manos levantadas en la sala)

Ahora… Levantad la mano, aquellos de vosotros que consideráis, que la formación en absoluto tiene o puede generar un valor importante o decisivo para una organización (Menos manos levantadas en la sala)

Voy a añadir una tercera opción y es posible adherirse a la misma, o bien, cambiar el voto (¡pucherazo en toda regla!). Levantad la mano, aquellos de vosotros que consideráis que simplemente «DEPENDE». Que a veces si y a veces no, la formación tiene o puede generar un valor importante o decisivo para la organización (la mayoría de manos levantadas en la sala)

Fijaos bien. Puede darse y es perfectamente posible, que mañana una empresa ubicada en, por ejemplo, Alicante, decida dedicar 5.000 € de su presupuesto, a un programa de habilidades directivas para sus mandos intermedios y que obtenga un retorno para la organización, de 0 € o cercano a 0 €. Y al mismo tiempo, que otra empresa en, por ejemplo, Pontevedra, puede tomar una decisión similar y destinar la misma cantidad para un programa similar para sus mandos intermedios, obteniendo un impacto para la organización de 20.000 €.

¿Qué pueden estar haciendo distinto para obtener un resultado tan dispar?

La primera conclusión importante que me gustaría transmitiros, es que existen factores y elementos condicionantes, que actúan inclinando decisivamente la balanza del valor que genera la formación, hacia el lado positivo o hacia el lado negativo, dependiendo de cómo se aborden. Esto que puede parecer obvio a primera vista, a muchas organizaciones les pasa completamente inadvertido y otras aun sabiéndolo, ni siquiera analizan o reflexionan sobre su etiología.

Como el tiempo es muy reducido, os voy a hablar solo de uno de esos factores condicionantes, aunque quizás sea el más importante. No es otro que la MENTALIDAD. ¿Con qué Mentalidad afronto o abordo la formación y desarrollo, en mi organización?, si, obviamente, soy la persona responsable de este tema en RRHH, o puede que el gerente, o directamente el CEO.

Aquí, muy básicamente y por simplificar, se abren dos opciones.

Puedo afrontarlo como un GASTO, o puedo afrontarlo como una INVERSIÓN

En el primer caso, mi actitud será más bien reactiva, conservadora y vigilante. ¡Que no se me desmadre mucho la fiesta!. El propósito de la formación coincidirá seguramente, con algo parecido a una mera transmisión de conocimientos o habilidades a unas audiencias que los solicitan, porque no los poseen y las métricas de eficacia y éxito serán: el número de horas de formación, el número de personas que han asistido a cursos, su porcentaje de asistencia, el número de cursos realizados y por supuesto, el coste total del “sarao”. ¡Y como no!, el clásico… «Por los clavos de Cristo, agotemos el crédito FUNDAE para que el golpe no sea tan grande”.

En el segundo caso, afrontarlo como Inversión, mi actitud será más proactiva, estaré dispuesto a tomar más riesgos y quizás a experimentar. El propósito no será tanto transmitir habilidad o conocimiento sino resolver problemas concretos del rendimiento individual y organizacional, aprovechar oportunidades de negocio y realizar cambios organizativos y operativos, de forma exitosa. Mis métricas tendrán mucho que ver con lo que son mis indicadores clave del negocio: Precisión, calidad, productividad, generación de ingresos, evitación de costes, evitación de sanciones por no Compliance, etc.

La mayoría de las organizaciones optan por la primera opción – MENTALIDAD DE GASTO- y eso, en mi opinión, es un error grave.

Pero, al igual que sucede con la mentalidad, sucede prácticamente lo mismo con otros factores condicionantes, que también se han instalado en las organizaciones en las últimas décadas, a nivel mundial (no estamos hablando de un problema nacional), como una suerte de distopía. Lo más preocupante, desde mi humilde punto de vista, es la falta de reacción, o si se quiere, de rebeldía, por parte de las organizaciones frente a estos factores. Yo mismo lo he vivido, cuando tenía responsabilidades al respecto en los últimos 20 años, tanto en el mundo de la pyme, como en el mundo de la multinacional. Por ejemplo, cuando veía recortado el presupuesto de formación que gestionaba, porque no era capaz de mostrar el valor que retornaba, desde esa formación, para la organización.

Bien, la situación descrita está en la génesis de Talent reset. Por eso nace esta organización.

Tenemos el propósito y por ende, también la responsabilidad, de servir al crecimiento y fortalecimiento de las organizaciones, a través de prestarles ayuda para encontrar el valor que están perdiendo, como consecuencia de aceptar o sucumbir a esos factores condicionantes, que se van convirtiendo en creencias limitantes y que como he dicho antes, inclinan la balanza hacia el lado negativo de la generación de valor derivado de la formación.

¿A quién ayudamos? 

A cualquier organización, no necesariamente tiene que ser una empresa, que dedique recursos a la transformación de su capital humano (bien tiempo, o bien dinero o bien ambos) y se plantee seriamente, saber qué está sucediendo con esos recursos y qué impacto y retorno están generando para la organización y sus contribuidores.

¿Cómo ayudamos?

Para mí esta cuestión es clave. Se trata de una consultoría artesana. Entiendo que no existen fórmulas mágicas en esta materia, aunque si algún que otro principio irrenunciable. Por este motivo, para nosotros es crítico escuchar y preguntar mucho y al terminar, seguir escuchando y preguntando,… sentarnos con los responsables de la organización y entender cómo gestionan en la actualidad su Formación y Desarrollo y que visión tienen del mismo para el corto y medio plazo. A partir de ahí, se trata de detectar oportunidades de mejora y consensuar que nuestra visión de la oportunidad es la misma que la de nuestro interlocutor. Si es así, la parte más fácil, es lo que queda. Integrar el proceso, la tarea o la herramienta concreta que mejor sirva para aprovechar la citada oportunidad e incorporarla al flujo de trabajo de la organización, procurando generar la menor carga de trabajo adicional en el durante y por supuesto, en el después.

Algunos ejemplos de oportunidades que estamos ayudando a aprovechar y problemas que estamos ayudando a resolver:

• Planes de Acogida: Algunas organizaciones nos manifiestan que tienen un problema con la curva de rendimiento de las nuevas incorporaciones. Alcanzar un rendimiento estándar se alarga en el tiempo más de lo razonable y necesitan herramientas para reducir ese tiempo, sin perder eficacia, a la vez que buscan reforzar su marca como empleadores de puertas afuera como factor de atracción de talento. A nadie le gusta tener la sensación de improvisación respecto a su rendimiento por parte de la organización a la que se acaba de incorporar.

• Minimizar el impacto de la Fuga de Talento: Las bajas voluntarias por circunstancias de mercado, o simplemente, porque las nuevas generaciones no tienen tanto vértigo a la hora de “cambiar de aires”, hacen que piezas importantes de conocimiento abandonen también la compañía junto con las personas. Esto supone un esfuerzo brutal en algunos casos, porque hay que reconstruir la pieza de memoria dinámica de trabajo y también la confianza y la motivación de los que permanecen. No hablemos ya del agujero económico que supone recomponerlo todo hasta el momento en que se produjo la baja. Estamos ayudando a resolverlo y es algo de lo que nos sentimos especialmente orgullosos.

• ROI de Proyectos Estratégicos de Formación: Existen organizaciones que, ante la tesitura de acometer un proyecto formativo de gran calado, necesitan un pronóstico acerca del ROI potencial del mismo y solo, si el pronóstico es razonable, dan el visto bueno a la ejecución. Del mismo modo, hay directivos que dan el visto bueno a este tipo de proyectos, pero condicionado al cálculo real del ROI y a una presentación de resultados derivados del programa. Podemos ayudar en ambas tesituras, que pueden realizarse de forma conjunta y separada.

• Marco de Evaluación de acciones formativas: Además del ROI, muchas organizaciones necesitan tener información y visibilidad acerca del resultado de las acciones formativas. Ofrecemos herramientas para la obtención de datos en hasta 7 niveles diferentes, dependiendo del proyecto y generamos una estrategia alineada con el negocio que permite también profundizar con mayor o menor intensidad, en los citados niveles en función de la taxonomía de acciones formativas que tenga la organización. Ofrecemos una herramienta de Dashboard de control en PowerBI gracias a nuestro partner de business intelligence, Dayde Soluciones. Los que más saben de este tema.

• Criterios de análisis, alineamiento y priorización de solicitudes y necesidades formativas: Numerosas organizaciones aplican un esquema tradicional a la hora de la recogida de solicitudes o necesidades de formación y se encuentran de forma inconsciente y no deseada, ofreciendo y entregando soluciones formativas inocuas que no machean con el problema referido o denegando solicitudes que eran más lógicas de atender con prioridad que las primeras. Ello obedece a la ausencia de criterios y parámetros que proporcionen alineamiento con la organización y su estrategia.

• Negociación con proveedores: Establecida la comunicación y la relación con el proveedor externo de formación y entregada por éste una oferta económica para atender la necesidad formativa referida, algunas organizaciones no disponen de criterio suficiente y profesional para saber si la oferta es o no ajustada. Ayudamos en esta casuística y también cuando se trata de elegir entre varias ofertas diferentes de varios proveedores que ofrecen solución al problema referido.

• Control de calidad de proveedores de formación. En nuestro periplo hemos encontrado organizaciones que bien por su tamaño o por otras razones de gestión, tienen el servicio de formación externalizado con un proveedor (generalmente una empresa de servicios de facilitación de acciones formativas). Puntualmente hemos construido procesos de control de calidad del servicio ofrecido por el proveedor externo y hemos trabajado con dichos externos para desarrollar oportunidades de mejora dentro del servicio a ofertar en el futuro (elección de formatos, elaboración de los contenidos, briefing relacionados con el perfil de problema de rendimiento a resolver y la solución adoptada, criterios complementarios de evaluación más allá de los previstos en la logística de FUNDAE, etc.)

• Herramientas para mejorar la efectividad del Learning Transfer y evitación de Scrap Learning o Aprendizaje Chatarra. Trabajamos en mecanismos de aplicación efectiva de lo aprendido, de vuelta en el puesto de trabajo. También en la estrategia de evaluación, cuidando mucho la redacción de encuestas y cuestionarios de evaluación post-training relativos a reacción y satisfacción, a planes de acción, a aprendizajes reales obtenidos, etc., …

Y así podríamos seguir con decenas de ejemplos sobre casuísticas que venimos observando y nos plantean. Tal vez en el networking posterior, podamos comentar alguna solución adicional, ya que no me queda más tiempo…

Me gustaría terminar con una cita que yo le he leído a Jack Phillips, creador de la metodología ROI aplicada a proyectos de capital humano, aunque no sé con seguridad, si es su autor. Es una cita que me gusta mucho porque no solo tiene aplicación en este campo sino también de alguna manera, en la vida en general.

Dice más o menos que … “Cuando se trata de producir y entregar resultados, la mera esperanza de que todo irá bien no es una estrategia, la suerte no es un factor y no hacer nada no es una opción. El cambio en las organizaciones es inevitable. El progreso, sin embargo, es opcional. “

Muchas gracias por vuestra atenta escucha.