Agujero misterioso en la región de Atacama

Extracto de una noticia sacada de internet (euronews.com)

“Se alertó sobre su aparición a inicios del mes de agosto, en la región de Atacama, en Chile: un gigantesco agujero, en ese entonces de 32 metros de diámetro y 64 de profundidad. Ahora, las últimas imágenes muestran que el impactante hoyo ha crecido, contando con 36,5 metros de diámetro y 200 metros de profundidad. Y por el momento, nadie sabe cuál es la causa de su surgimiento.

Ubicado en la localidad de Tierra Amarilla, el socavón se encuentra cerca de la mina de cobre Alcaparrosa, del complejo minero de cobre Candelaria. De hecho, los geólogos se preguntan si el mismo fue consecuencia de la actividad minera, o si se abrió por fenómenos naturales…”

Cuando vi esta noticia me pareció una buena analogía y no pude evitar, pensar en otro agujero de proporciones gigantescas. El agujero que generan los costes de no permanencia o rotación en las organizaciones.

Mira.

Hay organizaciones que desconocen el impacto generado en su cuenta de resultados, cuando alguien abandona voluntariamente. Me llama la atención (supongo que no seré el único), como los responsables organizativos minimizan o infravaloran el efecto que esta circunstancia puede llegar a tener

Este desconocimiento viene motivado por diversos factores que yo mismo he vivido.

Desde el cerrar los ojos: “Tampoco es para tanto… no hay nadie imprescindible… aquí se viene llorado… perdía más el tiempo que otra cosa… su rendimiento no era bueno…”), hasta el darlo por bueno y no querer saber por qué: “ya hemos intentado evitarlo y no podemos…”, pasando por el: “sabemos lo que nos cuesta (aunque no hemos hecho ni un número), pero nos sigue compensando (aunque no hemos hecho ni un número) gestionarlo así”,

Más allá del fracaso que supone como entidad “social” que pretende generar valor añadido para la sociedad (esa es la visión que yo tengo), genera un impacto interno económico brutal, que en muchas ocasiones es hipotéticamente evitable, pero que si realmente calculas cuál es, te obligarías a evitar, desde el siguiente minuto.

Dejando a un lado las rotaciones no voluntarias, solo por dimisiones voluntarias, algunos autores señalan hasta doce tipos de impacto diferentes para la organización. Veamos los más frecuentes:

  • Los gastos legales asociados a la salida voluntaria (gastos de salida)
  • Los gastos relativos a atraer nuevo talento que reemplace al anterior (gastos de preselección)
  • Los gastos propios de RRHH tendentes a cubrir la plaza que queda vacante (selección de perfiles, entrevistas, etc,…) (gastos de reclutamiento o de selección). En esta partida se pueden añadir los gastos propios de otros departamentos involucrados en la selección (pares, supervisores, managers, etc…)
  • Los gastos en tiempos de acogida “cultural”; presentación, orientación sobre la organización, acomodo en el puesto de trabajo,…( gastos de incorporación)
  • Los gastos en tiempos de acogida técnica, costes de formación necesarios para que el nuev@ incorporad@ alcance el nivel de productividad o rendimiento que tenía el trabajador sustituido (gastos de formación)
  • Los gastos de compensación durante el periodo de formación del incorporad@, que se siguen percibiendo, aunque éste no esté prestando servicios durante un tiempo determinado (gastos salariales del periodo de formación)
  • La pérdida de productividad/rendimientos/calidad de la organización considerados en conjunto o individualmente, en el periodo que va, desde la salida del anterior emplead@ hasta la incorporación plena del nuev@.
  • La insatisfacción de cliente. Dependiendo de actividades o sectores, tener emplead@s nuevos y en fase de aprendizaje durante un tiempo, puede suponer pérdida de clientes, quejas, reclamaciones, etc,…
  • Costes motivados por la pérdida de know how temporal, es decir, el coste de reemplazar la experiencia perdida (superior, cuanto mayor es la experiencia del sujeto que abandona la organización)
  • Potencialmente pueden existir también costes de reemplazo temporales o relacionados con empresas de trabajo temporal que tienen que ver con los gastos de cubrir el puesto temporalmente hasta que se completa el proceso de reemplazo de forma interna.

Todas estas categorías tienen ramificaciones que generan otras tipologías de problemas, quizás menos tangibles dinerariamente hablando, aunque como dice un amigo cercano: “Al final, todo es dinero”. Creo que merece una mención especial el impacto producido por la pérdida de engagement que se produce en el resto de emplead@s, cuando sistemáticamente se observa el rosario de abandonos que se van produciendo. Sería muy difícil calcularlo, pero en cualquier caso es algo que no se debe menospreciar.

Seguro que, si tienes responsabilidad sobre este tema en tu organización o, aunque no la tengas, puedes considerar cómo están afectando estas diferentes partidas en la cuenta de resultados global o en la de tu centro de coste en particular.

La reflexión obligatoria e inmediata sería: Si estamos soportando esta serie de costes… ¿Cuáles son las causas raíz? ¿Podemos revisar nuestras políticas actuales de RRHH y no solo éstas, para averiguarlas? ¿Qué podemos hacer para evitarlo? ¿En qué medida nuestra oferta (por ejemplo) de Aprendizaje y Desarrollo es atractiva, como para suponer un factor para fidelizar nuestro talento?

Si realmente estás viviendo este fenómeno de una alta tasa de rotación, te preocupa en el corto plazo (para muestra un botón) y crees que una de las causas puede ser, el modelo de gestión de la Formación y Desarrollo en tu organización, te puedo ayudar a analizarlo y vemos algunas formas imaginativas y sencillas (pero sobre todo, que funcionan), de disminuir la tasa de rotación y por tanto, la gran mayoría de estos costes que la acompañan. Ya sabes dónde y cómo encontrarme

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