Te propongo un juego de imaginación.

Vamos a imaginar que el plan de formación en tu organización fuese gestionado como si fuera un club privado, siendo los socios del mismo, el equivalente a los activos de formación que componen dicho plan o aspiran a formar parte.

Partiendo de esta premisa, es lógico pensar que existen unos criterios de admisión y por tanto, en ese club, aunque se solicite, no puede entrar cualquiera. Puede ser también que, como responsable del club, estés suspirando porque algún miembro destacado de la sociedad decida solicitar la entrada y al mismo tiempo, puede que pienses que es necesario incoar un expediente disciplinario para sanción o expulsión al señor X o la señora Y, dada su mala imagen y sus continuas infracciones del código interno del club.

Siguiendo con el símil, si eres el responsable último de decidir las “admisiones” en el plan de formación, y te llegan constantes propuestas de entrada en el club, algunas de ellas incluso ofrecidas directamente como “soluciones a los problemas”, o bien, si necesitas decidir sobre la continuidad de algunos de los activos, esa comparativa puede ayudarte a gestionarlo.

Vemos con frecuencia como algunas organizaciones siguen recurriendo todavía al modelo que podríamos definir “Dime lo que necesitas y te lo busco”, también llamado “Necesito que contrates a este proveedor de formación y el problema se resolverá”. Desde nuestro punto de vista, es un error.

A la hora de configurar el selecto club de nuestra cartera de activos formativos es obligatorio realizar un análisis previo de los problemas de rendimiento que se esconden detrás de las necesidades o solicitudes. No podemos decretar la admisión libre (o hasta los límites del presupuesto de formación) de solicitudes, sino que nuestro club tiene que tener unos parámetros y requisitos de entrada relacionados con la estrategia de la organización y la capacidad de generar valor añadido en el rendimiento de nuestros equipos.

En paralelo y mientras dotas al sistema de esa parametrización necesaria para invertir de forma inteligente en tu capital humano, puedes hacerte algunas preguntas en voz alta. Es como si el consejo directivo del club estuviera reunido y se preguntara acerca de la continuidad o discontinuidad de algunos de los socios.

• ¿Qué forma parte ahora del plan y qué relación tiene con el éxito de la organización o negocio?

• ¿Qué es obligatorio que forme parte del plan?

• ¿Qué nos gustaría que formara parte y ahora no tenemos?

• ¿Qué deberíamos eliminar del plan?

Es muy probable que estas preguntas nos lleven a otras de forma exponencial porque cada organización tiene sus características, pero analicemos cada una de ellas de forma rápida, para sacar algunas conclusiones.

¿Qué forma parte ahora y qué relación tiene con nuestro éxito?

El contenido actual de nuestro plan (salvo que sea de nueva creación) tiene un componente histórico y heterogéneo que vamos heredando y modificando. Paulatinamente se incluyen nuevos activos y se eliminan otros, siguiendo una serie de criterios también históricos más o menos acertados. Insistimos. Es necesario revisar la elección de esos criterios y objetivarla lo más posible.

Los expertos en Learning Analytics, parten de varios planteamientos para ese tipo de elección. La gran mayoría tienen un núcleo duro común y son muy válidos porque precisamente hacen más objetivo ese proceso. Te propongo fijarte en un baremo de inclusión relacionado con:

• Crecimiento del negocio
• Eficiencia operativa
• Reducción de riesgos y
• Construcción y fortalecimiento de habilidades y competencias fundamentales.

Este es un baremo genérico planteado por Cristina Hall, John Mattox y Peggy Parskey en su libro Learning Analytics. El baremo se usa en términos de tamizar las propuestas y solicitudes de entrenamiento, de forma que, siguiendo con nuestro juego de imaginación, si hay algo que no se relaciona claramente con la generación de valor en estos campos, sería hora de pensar en su salida del club. No obstante, hay más baremos y dependiendo del tamaño y la tipología de la organización pueden usarse unos u otros.

Eso sí, siendo estos campos bastante genéricos habrá que establecer criterios de prioridad adicionales en cada uno de ellos analizando por ejemplo su impacto potencial, el target al que afecta, indicadores clave de performance dentro de esos genéricos, etc, …

Ejemplo: ¿En tu caso qué puede ser más urgente? ¿Desarrollar un plan de onboarding más sólido o asegurar que no se caiga ese porcentaje de cartera de clientes cuya renovación es muy dudosa?

¿Qué es obligatorio que forme parte del plan?

Partiendo de la anterior pregunta-respuesta, podemos tener ya algunas referencias. La obligatoriedad la podemos ver desde diversos puntos de vista, pero tiene especial relevancia aquellas cuestiones que nos hace cumplir con las diversas normativas, que, dependiendo del sector, no son pocas (protección de datos, prevención de riesgos, blanqueo de capitales, Ley de Igualdad, Ley Sox, etc, …). También podemos considerar la obligatoriedad como sinónimo de necesidad estratégica (onbarding/inducción, formación de producto, atención al cliente, códigos éticos, etc, …)

¿Qué nos gustaría que formara parte y ahora no tenemos?

Siguiendo el mismo parámetro de las guías de valor de la primera pregunta, es el momento de pensar en grande y en el largo plazo y observar nuestro mercado, la evolución que queremos para nuestras nuevas contrataciones y para nuestros veteranos, hacia donde evoluciona o debe evolucionar nuestro portfolio, qué habilidades y competencias necesitaremos y aun no tenemos etc,… para decidir qué activos de formación y desarrollo pueden llevarnos al siguiente nivel. Por ejemplo, ante un cambio de hábitos similar al producido por la pandemia, quizás podamos pensar en acometer procesos de upskilling o reskilling. ¿Nuestro mercado actual será el mismo dentro de 5 años? ¿y qué hay de nuestro portfolio o de nuestra competencia? ¿Qué puede debilitarnos? ¿Qué puede fortalecernos? Empecemos a hacer pilotos sobre aquello que consideramos potencialmente deseable. Sin duda, tendremos fracasos en este círculo de prueba-error-ajuste, pero también con bastante probabilidad, nos dará una base sólida para estar mejor preparados y las pistas necesarias para nuestros programas de futuro en términos de eficiencia, eficacia e impacto.

¿Qué deberíamos eliminar del plan?

Es necesario sacar de nuestro club a los miembros de mal comportamiento (rendimiento). El scrap learning o aprendizaje desperdiciado, lo que no genera impacto, lo que no se aplica, o lo que no tiene, lo que se dice, muchos fans. Existen muchos puntos de referencia que nos pueden hacer pensar en ese tipo de exclusiones. No obstante, es clave en este punto, no movernos por sensaciones y tener una mínima estructura y estrategia de medición y reporte que sea reveladora de los activos que deben ser eliminados.

En conclusión: Usa el símil del club privado u otro parecido, para permanecer alerta respecto al contenido de tu plan de formación. Recuerda que no puede entrar cualquiera que lo solicite si no cumple las normas, hay recursos que deben salir por no cumplirlas o por no pagar la cuota de socio y tienes que incorporar nuevos miembros de forma obligada o porque te darán prestigio o generarán impacto positivo.

El dato: Según un documento de trabajo publicado por Harvard Business School en 2017 y titulado The Great Training Robbery, solo el 10% de los programas corporativos de entrenamiento, son efectivos. El dato se sigue manteniendo en estudios y estadísticas más recientes que apuntan a niveles similares de aprovechamiento.

La pregunta para reflexionar: ¿Te has planteado revisar tu modelo de inclusión de activos en el plan de formación? ¿Cuál sería tu motivación o razonamiento para cambiar el actual?