Observo que en muchas organizaciones se ha normalizado una práctica preocupante, desde mi humilde punto de vista: Se prescribe formación sin mediar diagnóstico previo.

Me explico.

Observamos o alguien nos hace llegar ciertos “síntomas” tales como desmotivación, falta de colaboración, mandos tensionados, equipos poco innovadores,… continua como consideres… y, casi de manera automática, activamos el protocolo conocido: poner en marcha el correspondiente programa de liderazgo, jornada de cohesión, conferencia inspiracional, taller sobre mentalidad, curso de comunicación consciente, actividad de team building, y si además tenemos crédito FUNDAE ¿para qué quieres más?…

La intención es positiva. La agenda queda impecable y el evento puede ser hasta bonito y digno de recordar por los asistentes.

Los organizadores mascullan … «¿A quién no le va a gustar?», «Va a ser un subidón», «Generaremos un “wow” generalizado…»

A la hora de analizar el resultado (si se diera esta opción) vemos que se produce un cierto «efecto gaseosa» tras el cual vuelven a observar, con cierta carga de incredulidad, los síntomas iniciales previos al evento desarrollado.

Esto supone una interpretación errónea de la función L&D, un mensaje equivocado para la audiencia de determinadas formaciones y un despilfarro de los recursos destinados al despliegue de dichas acciones.

En gestión del talento, actuar sin diagnóstico es equivalente a recetar antibióticos sin saber si la dolencia es bacteriana, vírica o simplemente estructural. Puede que acertemos por casualidad. Pero también puede que estemos tratando la fiebre mientras ignoramos la infección que la está causando.

La formación tiene un enorme potencial transformador. Pero no es una solución universal. Es una herramienta clave y efectiva si responde a una hipótesis clara sobre el problema que se intenta resolver. En ese sentido debemos tener un marco estratégico con sus objetivos y cotejar este tipo de acciones y eventos formativos de forma alineada con ellos. Y por supuesto, en aquellos eventos que tienen un trasfondo cultural y/o de liderazgo, debemos examinar cuidadosamente hasta qué punto puede ser o no conveniente, lanzar mensajes a nuestros equipos que no resisten una comparación con la realidad vivida de puertas adentro.

Cuando no existe este análisis y alineamiento previo corremos tres riesgos:

1. Intervenir sobre el comportamiento sin revisar el sistema.
   Pedimos a los managers que ejerzan liderazgo participativo, pero sus indicadores de desempeño penalizan el error y premian el control férreo. El mensaje implícito contradice al explícito.
2. Estimular capacidades que la cultura no permite desplegar.
   Invitamos a los equipos a cuestionar, proponer y experimentar, pero los procesos de decisión siguen centralizados y la iniciativa rara vez encuentra espacio real.
3. Generar expectativas que luego se frustran.
   Movilizamos emocionalmente a las personas, abrimos conversaciones profundas, despertamos energía… y, semanas después, el contexto operativo sigue intacto.

La consecuencia no es neutral. La gente no saca la conclusión “la formación no era adecuada”; sino la conclusión “Aquí nada cambia”.

Desde una perspectiva profesional, la formación es una intervención organizacional que exige:

• Definición del problema en términos de negocio.
• Análisis de causas (no solo de síntomas).
• Evaluación de barreras estructurales.
• Revisión de coherencia cultural.
• Identificación de condiciones de transferencia al flujo de trabajo post-formación.

Es posible que algunas partes de esta intervención no tengan un planteamiento diáfano pero incluso en esos casos, merece la pena hacerse las preguntas necesarias en cada fase si queremos dar sentido y alineamiento con nuestra estrategia a nuestro plan de formación y no una mera apariencia de catálogo de actividades ejecutadas de forma aislada. Esta es una clave importantísima si queremos transformar nuestra organización vía formación

Como hemos subrayado antes, existe además una dimensión especialmente sensible: la alineación cultural.

Si promovemos pensamiento crítico pero la discrepancia se percibe como amenaza, si hablamos de autonomía, pero las decisiones relevantes están blindadas, si entrenamos colaboración, pero los sistemas de incentivos fomentan competencia interna… estamos creando una disonancia tan peligrosa como ineficaz.

No solo no resolvemos el problema inicial sino que añadimos uno nuevo: la incoherencia: Elemento tremendamente nocivo para los parámetros de confianza de la organización.

La función principal de Formación y Desarrollo no es entregar acciones formativas para que se vea que “hacen cosas”, sino para generar capacidad organizativa alineada con la estrategia y la cultura deseada.

Eso implica, en ocasiones, una decisión incómoda: Quizá el problema no se resuelve con una actividad como las descritas al inicio del artículo. Quizá requiere revisar procesos, liderazgo real, métricas, gobernanza o modelo de toma de decisiones, u otras cuestiones que trascienden el equipo L&D o cuyo análisis y solución no le corresponden en exclusiva

Antes de lanzar la próxima iniciativa formativa, merece la pena detenerse y formular una pregunta incómoda pero imprescindible:

¿Estamos prescribiendo la medicina adecuada para la enfermedad real… o simplemente estamos jugando a médicos?

O si prefieres.

¿Es una acción formativa la solución ideal para atender el problema, cambio u oportunidad que tenemos delante de nuestros ojos?