Es bastante frecuente encontrar en los sitios web de las organizaciones referencias más o menos explícitas a la importancia de las personas y su talento para el éxito organizacional.

Sin embargo, las organizaciones suelen encontrarse con serias dificultades a la hora de dimensionar los equipos de Learning & Development (L&D) que se ocupen de mantener, actualizar y desarrollar dicho talento.

La realidad en mi experiencia y salvo honrosas excepciones, es que las compañías y también ciertas organizaciones sin ánimo de lucro y administraciones públicas, suelen manejar pocos recursos de desarrollo de talento, en relación con el tamaño de la organización y/o las exigencias específicas de su sector, la tipología técnica y generacional de sus empleados y su enfoque estratégico.

¿Razones?

“Necesitamos salvaguardar el equilibrio presupuestario…”, “ La formación aquí tiene una mala prensa histórica… y no merece la pena invertir en eso”, “…No hay tiempo para eso porque hay que sacar el trabajo diario…”, “históricamente, la plantilla no sabe apreciar nuestro esfuerzo en materia de Formación…”, “el convenio no nos obliga a tanto…”…

En mi opinión la principal razón que engloba muchas de las anteriores, es el desconocimiento de la potencialidad de impacto que puede llegar a generar una gestión adecudada de los recursos destinados al aprendizaje y desarrollo de los contribuidores.

Como anécdota ilustrativa os contaré que la semana pasada asistí en un Congreso de RRHH a una ponencia sobre Bienestar del empleado, en la que se planteaba la formación como un conjunto de eventos aislados del trabajo, al que invitar a los empleados con el objetivo de que asistiera el mayor número de ellos. ¿Estamos hablando de algo así como un show cooking o un escape room… para el divertimento general?

Si estamos pensando que la formación es un entretenimiento para la plantilla, creo que nos estamos equivocando.

¿Cómo vamos a dimensionar adecuadamente nuestro equipo L&D si no somos conscientes del valor que pueden generar los recursos que manejamos?

Si el foco de L&D es la mera celebración de acciones formativas y no el impacto que pueden generar, no vamos a poder llegar nunca a un punto de partida para el correcto dimensionamiento del equipo L&D

Esto hace que en nuestro periplo consultor encontremos organizaciones:

• Que ponen este tema en manos de un proveedor de formación externo con un amplio escaparate de opciones, generalmente descontextualizadas que se despliegan sobre la organización según su criterio (el del proveedor) ¿Cuál es el estándar de calidad de esa formación? ¿Cómo sabemos que es eficaz para el crecimiento profesional de nuestra plantilla?
• Que justifican la ausencia de personas responsables de L&D porque la plantilla tiene un alto grado de satisfacción con la formación desplegada: Un 87% de ratio de satisfacción es alto, ¿verdad? ¿Qué sucede si el 13% no satisfecho está integrado por posiciones clave de la organización con alto riesgo de “fuga”?
• Que teniendo un tamaño considerable, dedican un solo recurso del equipo HR y a tiempo (muy) parcial a este tema. Un recurso, que no suele ser desarrollado para hacer mejor los “malabares” que normalmente hace para mejorar la gestión L&D que es capaz de llevar a cabo. ¿Qué ocurre si las acciones formativas desplegadas no responden a las expectativas generadas? ¿De quién es la responsabilidad?

El denominador común de estos modelos es que están lejos de saber el valor potencial que podrían generar los recursos destinados a Formación. Solo imaginan, tienen fe, piensan que el modelo correspondiente está generando impacto, pero no tienen ninguna prueba.

Te invito a que hagas esta reflexión en tu organización: ¿Qué está aportando a nuestros objetivos la formación que hacemos y qué podemos hacer para dimensionar nuestro modelo de responsabilidad de L&D de forma que genere resultados y crecimiento visibles en el plano individual y colectivo?.

Llámanos y te ayudaremos a dimensionar el modelo haciendo las preguntas adecuadas.