No es un fenómeno nacional. Es mundial.
La mayor parte de los esfuerzos y recursos destinados a formación, no cumplen con su misión, entendiendo como tal, simplemente, la generación de valor añadido para la organización y sus contribuidores.
Dicho de otra forma: Esos recursos se desperdician.
Estaremos de acuerdo en que… nunca es buen momento para estar desperdiciando, ¿verdad?
El patrón se repite de manera transnacional y la función de RRHH en su versión/función, Formación y Desarrollo, se empeña en una configuración que se ha demostrado fallida en el cumplimiento de esa misión de generación de valor. Ni mencionar lo de mostrarlo, claro.
Alguien quizás, se estará sintiendo ofendido porque estará convencido de que representa una excepción a una afirmación tan «heavy”.
Mis disculpas. Para todo hay excepciones.
No obstante, basta un vistazo a Google o buscador alternativo y un análisis simple de tendencias mundiales en Formación y Desarrollo para encontrar (desde fuentes muy fiables) afirmaciones como:
- Nuestra encuesta reveló que, en todo el mundo, 7 de cada 10 responsables de la toma de decisiones de L&D dan prioridad al aprendizaje en el punto de necesidad, pero los alumnos nos dicen que sus experiencias de aprendizaje no son lo suficientemente prácticas…».
- Sólo el 12% de los empleados aplica en su trabajo las nuevas habilidades aprendidas en los programas de L&D
Por otro lado, también es cierto que muchas veces no hay opción alternativa que elegir (o no podemos o queremos construirla) y que otras, el hecho de elegir un esquema u otro, depende de la concepción de valor y de éxito que cada organización tiene.
Estando por tanto la generación de valor cuestionada sistémica y sistemáticamente… ¿No tendremos que darle una vuelta a nuestra forma de pensar en lo que concierne a Formación y Desarrollo?
El propósito de este post no es plantear un debate sobre el origen y el desarrollo de esa configuración ineficaz, porque necesitaríamos mucho más tiempo y espacio.
Nada nos impide, no obstante, hacer mención a algunos elementos de la configuración, que por sí solos, o en compañía de otros, condicionan la toma de decisiones que posteriormente desemboca en ese océano de ineficacias e ineficiencias.
Uno de esos elementos, por ejemplo, es lo que yo llamo el Superpoder del Análisis.
Si quieres saber más, aquí te dejo algunas reflexiones
Con el poder de Análisis me refiero a la capacidad organizacional de investigar, hacer reflexionar y retar a los interlocutores solicitantes de formación, acerca de la idoneidad, o no, de desplegar una solución de entrenamiento y el número e intensidad de vínculos, que esa potencial solución pueda tener con el negocio y la organización en si misma.
Pero demos un paso atrás. Antes he mencionado como misión del aprendizaje, un muy genérico “la capacidad de generar valor añadido para la organización y sus contribuidores”
Mira. No podemos cultivar ni entrenar el superpoder del Análisis si entendemos como valor añadido la mera entrega o puesta a disposición, de contenidos genéricos para nuestros equipos.
La formación no debe consistir en el mero traslado de conocimientos hacia las cabezas de un número indeterminado de destinatarios que dicen necesitarlo.
No debemos quedarnos en un mero propósito de educación para la memorización y luego cruzar los dedos sin más esperando un resultado, sino aspirar a entrenar para mejorar el rendimiento individual y organizacional, es decir, los resultados de nuestro trabajo. Y rendir es ser capaz de impactar, de influir y de adaptarse a la transición que lleva aparejada una promoción interna vertical u horizontal, o a la “travesía en el desierto” que afronta cualquier nueva incorporación hasta alcanzar un rendimiento considerado estándar.
No es solo lo que necesitas saber, para hacer mejor tu trabajo, sino directamente, lo que necesitas hacer para desempeñarlo correctamente.
No es “Necesito un curso” sino, “Necesito alcanzar un resultado o un rendimiento, resolver un problema, aprovechar una oportunidad, gestionar exitosamente un cambio”.
En ese punto es donde cobra sentido el Análisis. Y ello hace que las conversaciones previas y los pasos a dar antes de entregar una solución formativa, sean necesariamente, mucho más profundos y reflexivos. Y sobre todo, hace que entren en juego opiniones al respecto que tradicionalmente quedan fuera en el esquema clásico: por ejemplo la del target audience que recibirá la formación ( y que la recibirá, porque está sufriendo un problema de rendimiento identificado, o quiere aprovechar una oportunidad de negocio, o hacer un cambio de forma exitosa)
Se trata, por tanto, de mantener una conversación ordenada en torno a la solicitud/necesidad de entrenamiento, que nos lleve a discernir su relación con los objetivos del negocio, a delimitar el impacto que pretendemos generar cuando haya terminado el entrenamiento, a definir el escenario qué se produciría si no atendemos dicha necesidad, a determinar a quién le puede beneficiar o perjudicar el cambio de modus operandi de los receptores tras la formación, o qué tipo de solución de aprendizaje encajaría mejor, o si es una necesidad para todos los integrantes del equipo, o solo para algunos y si esos algunos también lo perciben como una necesidad y ven en el entrenamiento una solución, si realmente alguien externo a la organización nos puede ayudar a alcanzar el resultado pretendido, o tenemos gente en la casa que ya lo está alcanzando y les podemos preguntar cómo “demonios” lo hacen… Y así, unas cuantas preguntas más que vienen mucho a cuento y que concilian y hacen coherente la necesidad con la solución en términos estratégicos.
Ahora mismo algún lector estará murmurando: “No tengo tiempo para tanta pregunta, ¡crack!. Limítate a buscarme contenido, conocimiento o habilidad… en definitiva, una solución”. Muy respetable, pero, FALSO. Mira bien:
Cuanto más profunda y detallada es la conversación antes descrita, menos posibilidades de fracaso con la solución.
O es que si sale mal, que muy probablemente saldrá, no vas a decir aquello de: «Recursos humanos no ha entendido bien nuestra solicitud»
Seas quien seas en la organización… ¿Cuántas veces has pensado que, tras un programa de formación lanzado a bombo y platillo con un gran esfuerzo de tiempo y dinero, en realidad no ha sucedido ningún impacto visible o tangible para la organización y que seguimos haciendo básicamente lo que hacíamos?
Empieza a cultivar tu superpoder de Análisis.
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