En cada conversación sobre Personas, en uno u otro momento, surge una pregunta con bastante calado: ¿Estamos enfocando este tema en términos de una inversión estratégica que impacta nuestro Resultado o es solo, un gasto operativo que, vigilado de cerca, tenemos fe en que lo irá mejorando?

Si consideramos el capital humano como un activo organizacional, la respuesta debería ser clara, pero ¿Por qué cuesta tanto demostrar esta premisa con ejemplos tangibles cuando elegimos el enfoque inversión estratégica?

Tomemos por ejemplo… La selección. Un «time to hire» más largo que la competencia para el mismo puesto significa, más tiempo con la vacante abierta. Esto genera entre otros, ineficiencias operativas, sobrecarga a los equipos existentes y pérdida de productividad.

Todos estos parámetros conforman una suerte de “factura del super”.

Con el carro lleno y antes de irte a tu casa compruebas «el ticket» y entre otros… el coste de oportunidad, el impacto negativo en la moral del equipo y, en última instancia, el impacto en la experiencia de cliente. ¡Qué caro todo!, ¿verdad?… pero al mes que viene seguramente estás volviendo al mismo supermercado.

Valga el ejemplo para ilustrar que las organizaciones suelen refugiarse en ese tipo de supermercado en el que las partidas de personas se gestionan como gasto y en el que a pesar de lo que duelen, solemos volver

Si analizamos la gestión del L&D:

👉 Relevo generacional: Imagina que un líder senior con años de experiencia se jubila, pero no se prepara adecuadamente a la siguiente generación para asumir su rol.

Factura del super: decisiones erróneas de impacto, pérdida de conocimiento crítico, potenciales crisis de liderazgo, más… pérdidas de productividad y posibles pérdidas reputacionales… Total: XXXXXX€

👉 Onboarding deficiente: Los estudios indican que los nuevos empleados que pasan por un mal onboarding tienen el doble de probabilidades de abandonar la empresa en el primer año.

Factura del Super: Costos recurrentes de selección, pérdida de inversión en formación del joiner, impacto en moral de los equipos, impacto en marca empleadora,… Total: XXXXXX €.

👉 Formación en compliance mal enfocada: Supongamos que una formación en seguridad informática no se ejecuta correctamente. Como resultado, un error humano provoca una filtración de datos sensibles de clientes y una pérdida de datos propios.

Factura del super: Sanciones potenciales, daño reputacional, más… Costes de recuperación de la documentación,…Total: XXXXXX €.

📊 El denominador común en estos ejemplos es claro: los procesos mal gestionados en L&D/RRHH no son neutros para la organización, sino que tienen un costo directo sobre el negocio. Y, por el contrario, cuando se gestionan con excelencia, generan valor tangible y sostenible.

¿Cómo avanzar hacia un enfoque estratégico en el tratamiento de los «dineros» que involucran a las personas de tu organización?

Aquí te dejo algunas acciones clave:

🔎 Medir y comunicar el impacto: Vincular métricas de RRHH a indicadores de negocio, como la productividad, la rotación o el impacto financiero. No subestimar los intangibles negativos que se generan. Quizás no sea posible convertirlos a valor monetario pero eso no impide que también generen daño económico.

🔎 Integrar RRHH en la estrategia corporativa: Asegurar alineamiento entre iniciativas de talento y objetivos de negocio y filtrar o posponer las que quedan desalineadas.

🔎 Orientar la formación continua a Resultados: Convertir al talento humano en un verdadero diferenciador competitivo requiere inversión en habilidades críticas y desarrollo constante, que tengan relación con el contexto.

Si tu estructura no es profesional como para “sacar decimales” en este sentido y tampoco te la puedes permitir, te invito a que hagas la cuenta con los medios que tienes. Realiza cálculos aproximados y reflexiona sobre tu organización: ¿qué decisiones o procesos en RRHH están afectando silenciosamente a tu cuenta de resultados?

Te invito a que explores estas conexiones, tomes medidas y te muestres a ti mismo, que el talento humano es el activo más valioso para el éxito de la organización.

Recuerda: lo que no se mide, es mucho más difícil de gestionar. RRHH puede y debe trabajar con el mismo rigor que cualquier otra unidad de negocio y sus partidas tienen que tener el sentido más justificable dentro del Ecosistema de los Resultados.