Este artículo contiene espóileres de G.O.T.

Si algo nos enseñó el “intrépido” (a su manera), personaje de Juego de Tronos, Samwell Tarly, es que tener acceso a un sinfín de libros y conocimientos (plataformas, cursos, programas…), no garantiza en sí mismo encontrar respuestas a los problemas reales del día a día. Aunque Sam logró salvar la vida de Jorah Mormont gracias a una combinación de curiosidad, perseverancia y, seamos honestos, una gran dosis de suerte, las organizaciones que confían en estrategias de aprendizaje basadas únicamente en la acumulación y transmisión de contenidos y conocimientos, rara vez tienen tanta fortuna.

He pensado en el bueno de Sam como una metáfora para explorar uno de los malentendidos más comunes en el diseño de estrategias de Aprendizaje y Desarrollo (L&D): Usar como eje el conocimiento/contenido, en lugar del desempeño/rendimiento organizacional.

La obsesión por el conocimiento: Un malentendido clásico en la misión de L&D

Samwell Tarly llegó a la Ciudadela con una misión clara: convertirse en maestre para ayudar a la Guardia de la Noche y, en última instancia, salvar al reino de los Caminantes Blancos. Sin embargo, su fascinación por la biblioteca más grande de los Siete Reinos, lo lleva a perderse en un océano de información. Pasa meses devorando libros, además de otras labores bastante menos gratificantes para él y mientras tanto, el mundo sigue girando y muchos de sus problemas reales siguen sin resolverse.

En el contexto organizacional, esto puede sonar familiar. Muchas empresas diseñan programas de formación con un enfoque de acumulación de contenidos: cursos genéricos sobre materias genéricas, plataformas de e-learning con cientos de módulos y manuales, de diversos formatos, demasiado extensos que no invitan a la lectura.

El resultado es que gran parte de la inversión en esa acumulación de contenido se termina perdiendo porque resulta complejo para el usuario buscas un «match» con su día a día y extraer aquello que mejor le sirve para la mejora de su ejecución rutinaria.

Al igual que Sam, consciente o inconscientemente, estas organizaciones quedan atrapadas en una lógica de “más es mejor”, ignorando que el verdadero valor de la formación radica en su aplicación práctica y su impacto en el rendimiento.

Por supuesto que el conocimiento es importante. Sin embargo, si no se lleva o se traduce en acciones concretas que resuelvan problemas operativos, su utilidad potencial se dilata en el tiempo, llega tarde, se aplica solo parcialmente, o incluso ni siquiera llega a aparecer.

La excepción de Jorah Mormont: Suerte en medio del caos

Volvamos a Sam. Entre miles de libros, logra encontrar una cura para la psoriagrís, una enfermedad mortal y aparentemente incurable, salvando la vida de Jorah Mormont. Este golpe de suerte es un ejemplo de que, a veces, incluso en sistemas mal diseñados, algo puede salir bien. Pero ¿puede una organización confiar en la suerte como estrategia?

Imagina una empresa donde los empleados se enfrentan a desafíos críticos: retrasos en la producción, clientes insatisfechos o falta de innovación, por citar algunos ejemplos. ¿Qué sucede con el modelo clásico de acumulación de contenidos? ¿Cuántas horas de consumo de contenidos deben pasar los equipos para abordar con eficacia estas problemáticas? A diferencia de Sam, que tuvo suerte, las organizaciones rara vez encuentran la “cura” entre montañas de contenido irrelevante o descontextualizado.

El aprendizaje como herramienta de impacto

Para que el L&D sea verdaderamente efectivo, debe abandonar el enfoque de “Ciudadela” y transformarse en un sistema (casi mejor, en un Ecosistema) orientado a la acción y los resultados donde cada parte conozca su rol en la producción de éstos. Aquí algunas claves:

1. Definir el problema antes de diseñar el aprendizaje
   La cura de Jorah no fue un hallazgo casual; Sam buscaba algo concreto. En L&D, es crucial diagnosticar los problemas específicos que queremos resolver antes de construir programas de formación. ¿Qué barreras operativas enfrentan los equipos? ¿Qué competencias necesitan desarrollar para superarlas? ¿Qué sucedería si no hiciéramos nada? ¿Qué indicador se ve afectado y cuánto le afecta no resolver el problema?
2. Diseñar para el desempeño, no para el conocimiento
   Un programa efectivo no se mide por la cantidad de contenido que ofrece o por la destreza del facilitador para transmitirlo, sino por su capacidad de mejorar el desempeño. Esto implica incluir elementos prácticos como simulaciones, escenarios reales y herramientas de transmisión efectiva del aprendizaje al flujo de trabajo.
3. Facilitar el acceso al conocimiento crítico
   La Ciudadela de Sam es un símbolo de abundancia sin filtro. En las organizaciones, el desafío está en crear mecanismos que permitan a los empleados encontrar rápidamente la información que necesitan, sin perderse en un mar de contenidos potencialmente irrelevantes, que por otro lado se multiplican y actualizan a una velocidad sin precedentes.
4. Medir el impacto, no solo la asistencia
   Sam supo que su cura funcionaba porque tuvo el tiempo y el espacio para comprobar como Jorah sanaba. En L&D, el equivalente sería poder medir cómo las iniciativas formativas contribuyen directamente a resolver problemas de rendimiento o del negocio, no solo cuántos empleados completaron un curso, o las horas anuales de consumo de eventos formativos (no despreciables pero bastante menos relevantes para el negocio).
5. Promover el aprendizaje continuo y contextualizado
   En lugar de confiar en sesiones formativas aisladas, las organizaciones deben integrar el aprendizaje en el día a día, brindando oportunidades para aplicar nuevos conocimientos en contextos reales, crear nuevo conocimiento sensible a su contexto y obtener retroalimentación inmediata.

De la Ciudadela a la sala de juntas: Lecciones para la gestión L&D

Si algo queda claro de la experiencia de Samwell Tarly, es que depender del conocimiento por sí solo es una estrategia arriesgada. Su éxito en salvar a Jorah fue la excepción, no la norma. En las organizaciones, la efectividad del L&D no puede depender de la suerte; debe diseñarse con intención, enfoque y alineación con los objetivos operativos.

Las bibliotecas llenas de conocimiento son impresionantes, pero no ganan batallas. Las estrategias de L&D deben abandonar la obsesión por el contenido y adoptar un enfoque basado en el rendimiento. El objetivo final no es el aprendizaje salvo en algunas ocasiones, sino la aplicación en el puesto de trabajo para mejorar el rendimiento. Solo así la formación recuperará la buena prensa en muchos casos perdida y podrá convertirse en una palanca efectiva para la mejora individual y colectiva resolviendo problemas reales, mejorando procesos, anticipando y aprovechando oportunidades, evitando sanciones, mejorando indicadores…