A juicio de algunos autores expertos, el aprendizaje integrado con el trabajo es una fuente muy valiosa de materialización y realización de valor, en definitiva, de logro desde el punto de vista de la transferencia de conocimiento que supone dicho aprendizaje.*

En este sentido, podemos decir que la máxima expresión de esa integración es el denominado aprendizaje experiencial (derivado de las experiencias de trabajo). Podríamos definirlo como el aprendizaje informal, casi inconsciente o no estructurado ni planificado, que se produce por el mero hecho del desempeño diario, de aprender de los errores, de retroalimentarse de superiores y/o de pares…, o incluso de referencias o usos externos a una organización, que se interiorizan y se aplican internamente.

Este tipo de aprendizaje puede combinarse con el denominado aprendizaje social y el aprendizaje formal o reglado, a la hora de crear una cartera de activos tendente a resolver problemas de rendimiento en cualquier organización.  

Un reto importante para los equipos de Learning & Development, es encontrar la combinación adecuada entre esos tipos de aprendizaje para diseñar programas de formación y desarrollo que aborden de forma más coherente y efectiva esos problemas de rendimiento organizacionales o desarrollen nuevas oportunidades de mejora.

Ordenar el aprendizaje experiencial o dotarle de criterio y sentido, es algo deseable para sacar el máximo provecho y cumplir de forma correcta con la máxima de realización de valor antedicha en el primer párrafo.

Una forma de incentivar el aprendizaje experiencial, en especial cuando se trata de tareas más repetitivas o rutinarias, es la posibilidad de generar retos entre los empleados, de forma que ese aprendizaje se traduzca en mejoras exponenciales en la manera de realizar el trabajo diario. No obstante, la creación de retos tiene un peligro intrínseco que es la posibilidad de abrumar a los empleados, si no se respeta el equilibro entre la carga de trabajo en un momento dado y la carga adicional (incluso con intención positiva) que supone la generación de desafíos para el quehacer diario. Es lo que se conoce como burn out, que puede hacer que la generación de un sistema de retos que pretende mejorar la ejecución rutinaria de tareas, no solo no sea productiva, sino contraproducente.

Para generar un sistema correcto de gestión del establecimiento de retos, los investigadores Arnold Bakker y Evangelina Demerouti desarrollaron en 2006 el modelo denominado Job Demands-Resources (JD-R)**. El modelo establece que cuando las demandas laborales son altas y los recursos laborales / positivos son bajos, el estrés y el agotamiento aumentan. Por el contrario, una gran cantidad de trabajos positivos puede contrarrestar los efectos de las altas demandas laborales.

Por tanto, los equipos L&D de la organización, deben hacer un análisis preliminar concienzudo del status de equilibrio de la plantilla o equipo en cuestión, antes de lanzarse a poner en marcha un sistema de retos, que puede ser muy atractivo en origen, pero también perjudicial, si el resultado del análisis refleja que no es el momento de hacerlo, o incluso ineficaz, si en la organización no existe un arraigo cultural, basado en principios y valores, que sustenten de forma sólida la Formación y Desarrollo.

Algunos ejemplos en la generación de retos pueden ser: Experiencias de auto-desarrollo, liderar o gestionar temporalmente un equipo o un proyecto, el denominado onboarding inverso, establecer mecanismos de rendimiento y calidad superiores al estándar, pilotos con ideas para la mejora continua que se ejecutan controladamente, gestión de proyectos, organización de trabajo de equipos, las denominadas flip lessons, la defensa de proyectos ante un comité de inversiones real o simulado, el establecimiento de un sistema de resolución de conflictos, etc, …

En otro post nos ocuparemos del upskilling y el reskilling como tendencias emergentes en el mercado y su relación con el aprendizaje experiencial y la generación de retos como incentivo para estimularlo.

El dato: el 59% de los líderes de L&D ha establecido programas de reskilling para entre el 10 y el 20% de sus plantillas en el último año.

Workplace Learning Trends 2020 by Udemy

La pregunta para la reflexión: ¿Tienes un mapeo actual del status de habilidades de tu plantilla? ¿Estás y están preparados para un nuevo cambio potencial como el que hemos sufrido por mor de la pandemia Covid19?

Fuentes:

*702010 Towards 100% performance Charles Jennings Jos Arets Vivian Heijnen **Arnold Bakker y Evangelina Demerouti Para más info sobre el modelo JD-R puedes visitar: http://www.arnoldbakker.com/jdrmodel.php