Testimonio real:

“Participé en una formación hace tres meses. Necesitábamos reducir los tiempos de atención en las llamadas de cliente, porque muchas llamadas se quedaban sin atender. La empresa contactó con un proveedor de formación y junto con RRHH y nuestra supervisora (sin participación de los agentes del call center) construyeron un programa de entrenamiento relacionado con técnicas de comunicación para reducir el tiempo de atención por llamada. Se buscaba mejorar al mismo tiempo la calidad de atención y la satisfacción final del cliente. Nos hablaron del programa el día antes de la formación y a priori, tenía todo muy buena pinta.

A las sesiones de formación no asistió nuestra supervisora de equipo. En un primer momento no le dimos importancia a esto, pero, pasados unos días desde la formación, comenzamos a recibir de su parte, feedback contradictorio con respecto al modus operandi aprendido en el programa de entrenamiento. Esto generó enorme confusión en el equipo, ya que no había forma de aplicar con sentido, lo que aprendimos en la formación. A día de hoy, seguimos estancados, de media, en el tiempo de atención que queríamos reducir y seguimos teniendo el correspondiente atasco de llamadas…La calidad de atención tampoco ha mejorado… Al mismo tiempo nos preguntamos el por qué de esa descoordinación entre nuestra supervisora y nosotros como equipo”.

¿Cuál es el rol de los supervisores de equipo, mandos intermedios, managers… en el ciclo de vida de los programas de formación?

¿Deben estar presentes en todo el proceso, o solo a la hora de remitir las necesidades de formación, o definir los problemas que las motivan?

¿Deben asistir a la formación junto a los miembros del equipo o debe dar prioridad a su, habitualmente cargada, agenda?

¿Deben ayudar a encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aplicar lo aprendido en programas de entrenamiento, aun sabiendo que eso está perjudicando momentáneamente, el logro de los objetivos preexistentes?

¿Cómo puede el mando intermedio ayudar en este proceso de la transferencia de aprendizaje? ¿Qué debe saber o hacer, en especial, para favorecer esa transferencia?

¿Qué está haciendo tu organización para ayudar a los mandos intermedios en esta tarea?

Es relativamente frecuente escuchar mensajes en torno a la formación, que descargan la responsabilidad exclusiva del éxito del aprendizaje en el sujeto pasivo (o activo, según se mire) de la misma.

Es como una reedición del videojuego de éxito “Alone in the dark” (“Solo en la oscuridad”)

En esta línea también es muy frecuente que se ejecuten acciones dentro del universo L&D, cuya configuración tiene un denominador común: El aprendizaje depende del esfuerzo y/o actitud, capacidad, interés, motivación, gestión del tiempo, etc, … del trabajador/participante. Solo hay que poner a su disposición los recursos necesarios (contenidos, cursos, píldoras, etc,…) y el resto es cosa suya. Que bonito si fuera cierto y cada cerebro individual no estuviera sujeto a la tiranía de la curva del olvido descubierta por Ebbinghaus en 1885.

Desde el punto de vista de la transferencia de aprendizaje, entendiendo ésta de forma muy simple y con el permiso de los científicos expertos en  aprendizaje, como el proceso que, una vez completado, nos ayuda a aplicar en el contexto real (de trabajo, en este caso) los conocimientos y habilidades que somos capaces de replicar o demostrar en un contexto simulado, estos planteamientos que dejan “solo ante el peligro” al trabajador, no ayudan mucho.

Pongamos algún ejemplo al respecto:

• Poner a disposición miles de lotes de contenidos enlatados, aun con diferentes formatos, en una plataforma para que el trabajador los use, o consuma.
• Asistir a una sesión de formación sin la información ni el contexto suficiente de para qué se hace y qué tipo de problemas de rendimiento puede resolver.
• Programar la formación fuera del horario laboral por defecto (salvo excepciones contadas)
• No tener el suficiente apoyo del supervisor para aplicar en el día a día, lo interiorizado en la sesión de formación.

Nos detenemos en este último ejemplo.

Muchos trabajadores inciden en el hecho de que no tienen el espacio o el tiempo necesarios para aplicar los nuevos conocimientos adquiridos en un training, que no reciben retroalimentación de parte del supervisor, que califique el acierto, o no, en la forma de aplicar, o que les ayude a pulir los defectos observados.

El resultado de no atender este tipo de queja es que en numerosas ocasiones el trabajador abandona “la ilusión” y la confianza, de poner en práctica (con un gran esfuerzo) lo que le han «vendido» y ha interiorizado, como una mejor forma de hacer su trabajo, regresando a sus viejas prácticas. Sí. Aquellas con las que se decidió acabar, probablemente, hace pocas semanas.

Entonces: ¿Tiene que ayudar el mando intermedio, manager, supervisor de equipo, … en esa transferencia de aprendizaje que transitan los miembros del mismo? O tal vez la pregunta debería ser… ¿Es consciente el manager que una parte importante de su rol es ayudar en esa tarea?

A juzgar por las respuestas escuchadas (basadas en mi experiencia) en algunas organizaciones, claramente NO. Entrecomillad:

• No es mi prioridad ahora mismo.
• Tengo cosas más importantes de las que ocuparme.
• Llevo muchos años como manager y de verdad que … no estoy para estas cosas…
• Tengo muy claro que no me pagan para hacer de niñera…
• Ya son mayorcit@s como para aprender sol@s.
• ¿Tengo que cancelar una cita con un cliente (o con mi jefe), para estar con ellos en la formación? ¿Estamos locos?
• No crees que si estamos “encima”, perderán la motivación por aprender… Tienen que ejercer su responsabilidad de aprender y sacarse las castañas del fuego ellos solos.
• No necesito la formación. No pude estar en la reunión con el proveedor pero sé lo que tienen que hacer y por qué están fallando.

La primera conclusión es que muchos mandos intermedios confunden conceptos en torno al aprendizaje.

En mi humilde opinión, la respuesta a la anterior pregunta no puede ser sino afirmativa. Tienen que ayudar. Pero, para ayudar tienen que entender cómo funciona el proceso de aprendizaje genérico y entender el rol que tienen en ese proceso de transferencia de aprendizaje al puesto de trabajo.

El soporte del management tiene que estar presente si o si en el ciclo de vida de cada acción formativa y debe conocer su responsabilidad y la importancia de ejercerla de forma adecuada, sabiendo que el éxito del entrenamiento no es la mera celebración del evento, ni la mera transmisión del contenido a la cabeza del alumno.

Dicho de manera más prolija, el manager debe ser el abanderado del «para qué» se hace la formación, debe haberlo discutido con su equipo, debe conocer lo nuevo aplicable a su contexto a partir del minuto 1 tras la formación, las conductas que habrán de cambiarse, los pormenores del aprendizaje necesario de contenidos o habilidades que llevarán a ese cambio de conducta y el impacto de rendimiento y por tanto, de negocio, que se busca, al destinar parte del tiempo de su equipo a esa formación concreta. Del mismo modo, el manager debe ser proactivo y exigente en la búsqueda de tiempos y espacios post entrenamiento, para asegurar una aplicación lo más perfecta posible, en el entorno real, de lo aprendido previamente en el entorno simulado del entrenamiento. Debe haber participado en la estrategia para asegurar esa aplicación y debe saber rectificar y corregir a aquell@s que no están aplicando bien.

Solo soltará la bandera cuando todos los actores estén seguros de que el proceso de transferencia al puesto de trabajo se ha completado.

El soporte del management, no es, desde luego, la única forma de reforzar esa transferencia de aprendizaje, pero si es indispensable que esté presente. Para evitar, ¿qué?:

1.- Pérdida de inversión en programas de formación y desarrollo. Si no logras la transferencia de aprendizaje al puesto de trabajo, la inversión se pierde, prácticamente en su totalidad, con el paso del tiempo.

2.- Desmotivación y frustración del equipo, o alguno de sus miembros. El hecho de caminar al lado del equipo cuando éste está aprendiendo tiene un valor incalculable. Si, claro: Si estamos aprendiendo no estamos produciendo, vendiendo, etc, … Sin embargo, en ocasiones es necesario pararse o dar un paso atrás (“…estoy contigo en esto…”) para luego dar dos o tres hacia adelante.

Por otra parte, ¿qué sentido tiene llevar a tu equipo a un programa de entrenamiento para mejorar el rendimiento, si posteriormente no dejamos el espacio y el tiempo para que éste se produzca de forma adecuada?

3.- Pérdida de confianza. Si como manager solicitas una formación que no produce el valor o resultado esperado, o que no se puede mostrar, es probable que no tengan en ti la misma confianza en solicitudes posteriores. Esta máxima aplica tanto si eres dueño del presupuesto de formación, como si el dueño es RRHH.

4.- Erosión en la comunidad de aprendizaje: La formación es un activo para multiplicar resultados y las organizaciones modernas lo desarrollan en comunidad y con valores como la colaboración y la innovación. El eventual desarraigo o falta de interés del mando intermedio por el ciclo formativo de su equipo, puede alimentar la resistencia al cambio del equipo y proporcionar coartada a rendimientos manifiestamente mejorables.

En conclusión.

El soporte del manager es imprescindible para conseguir una buena transferencia de aprendizaje al puesto de trabajo.

La formación no sirve al propósito de trasladar conocimiento a las cabezas, sino al de cambiar conductas que lleven a mejores rendimientos y por consiguiente a impactos en indicadores. Quedar fuera del proceso de ayuda en el cambio de conducta de los miembros del equipo significa poner obstáculos para que se produzca con todo lo que ello implica y ha sido explicado en este artículo.

Revisa tu estrategia con los mandos intermedios para ver de qué forma están ayudando u obstaculizando el Learning Transfer de los programas de formación en los que estás invirtiendo.

Llámame si necesitas ayuda.