Lo más importante en nuestra organización son las personas que desarrollan su trabajo diariamente en ella.

La clave de nuestro éxito en los mercados en los que operamos es nuestro capital humano.

Es nuestro equipo humano, el factor clave para conseguir la excelencia en el servicio que nos caracteriza.

Estos extractos están generados con CHATGPT pero…

Si echamos un vistazo al azar en diferentes sitios web de la mayoría de las organizaciones dentro del apartado misión, visión valores, podremos encontrar sentencias similares a estas.

Más allá del interés, llamémosle, humanista, que en unos casos será más genuino o cierto que en otros y que nos llevaría a otros debates para los que por desgracia no tenemos tiempo en el día de hoy, lo que realmente se está queriendo decir con este tipo de asertos, es que el factor clave, la razón del éxito, el principal activo de las organizaciones es… el TALENTO de esas personas.

Cada uno de vosotros tendréis vuestro concepto de Talento en la cabeza formado a lo largo del tiempo. En las noticias de cualquier medio y a diario, aparece en escena el dichoso para algunos, maldito para otros… “Talento”

Cuando empecé a preparar esta ponencia no sabía que hoy estaría con nosotros aquí, pero quiero recomendaros el concepto de Talento elaborado por Juan Carlos Cubeiro, en su libro COMO DESCUBRIR Y APROVECHAR EL TALENTO DE TU ORGANIZACIÓN,

Juan Carlos lo plantea como una formula integrada por tres conceptos principales, que a su vez luego desarrolla en 10 variables.

La fórmula es:  Capacidad MULTIPLICADO POR Compromiso MAS realidad Contextual de las personas dentro de las organizaciones. Luego, en su intervención, quizás nos hable de ello con más detalle.

Dice Juan Carlos también que el Talento se ha convertido en un valor más preciado y escaso que el propio capital. El mismo acuñó el término “Talentismo” hace ya 10 o12 años, como movimiento que está sucediendo inexorablemente al Capitalismo… Y es así.

Si en cualquier organización, despareciera de la noche a la mañana el TALENTO de las personas que la integran, muy probablemente estarían condenadas a su desaparición durante esa misma mañana. Sin ponernos en escenarios tan distópicos…Todos vosotros ya sabéis el pequeño gran agujero que se suele generar en una compañía cuando un talento principal o de gran potencial abandona voluntariamente la misma. ¡Que cantidad de partidas de gasto hay asociadas a ese nefasto movimiento!

Y al mismo tiempo, todos sabemos también en el fondo, que las organizaciones toman, consciente o inconscientemente, pequeñas píldoras de cianuro organizacional, cada vez que se pierde una oportunidad de entrenar, actualizar y mejorar el Talento que, al menos por el momento, permanece y se queda con nosotros con un grado de compromiso “X” (por barrios…).

Por tanto, la primera conclusión lógica que podemos poner encima de la mesa nos dice que es absolutamente imprescindible cuidar y desarrollar adecuadamente el talento de nuestras organizaciones.

Esto ya lo sabríais todos. ¿NO? No acabo de descubrir la pólvora, ¿VERDAD?

Reconozco que quizás no añado nada nuevo, pero si os invito a pensar un momento en dos ideas derivadas de esa principal y os pregunto directamente…:

1.- ¿Cómo estáis cuidando y desarrollando el talento integrante de vuestra organización, hoy día? Y…

2 ¿Qué indicadores tenéis ahora mismo para mostrar, que os hagan estar confiados de que lo estáis haciendo bien?

Empiezo metiendo el dedo en el ojo y no he dado ni los Buenos Días, Como ya habéis oído en la presentación, mi nombre es Ricardo Gutiérrez y represento a una consultora basada en Burgos, de relativamente reciente creación, llamada Talent reset. En Talent reset  ayudamos a organizaciones con y sin ánimo de lucro, a que su gestión de recursos de Aprendizaje y Desarrollo de Talento sea eficaz y rentable y genere el correspondiente retorno de Inversión.

¿Cómo les ayudo? Trabajando con ellos su mentalidad, su estrategia y su cultura L&D y dimensionando los recursos, procesos, herramientas y tecnología, que pueden servirles en un momento dado para sacar el máximo partido de su gestión L&D, siempre con el objetivo marco de que exista un claro “win-win” tanto para la organización, como para todos sus integrantes.

…

Rápidamente quiero agradecer… (Omito el detalle de los agradecimientos)

Hoy estamos aquí para hablar de Aprendizaje y Desarrollo de Talento. En mí humilde opinión, pero también en la de muchos, la auténtica columna vertebral de cualquier organización que busque en la actualidad ser competitiva, próspera y atractiva. Subrayo lo de atractiva porque las organizaciones hoy día son auténticos “escaparates” a la sociedad, que se encuentran a  un “click” de distancia y que por tanto, no tenemos que movernos de casa para poder verlos.

Ya sabéis que L&D es una disciplina gestionada normalmente como parte de la función de Personas, Personas y valores, Personas y Transformación… ese artista antes conocido como Recursos Humanos y que se ocupa tradicionalmente de que este Talento de las organizaciones tenga las herramientas necesarias para crecer, mejorar y adaptarse de forma constante, efectiva y rentable.

¿Cuántas personas de este tipo de equipos en la Sala?

TOTAL: COMO APARTE DE ESTO NO TENÉIS MUCHO MAS QUE HACER… ¿VERDAD?

Cuando hablamos con APD para esta jornada queríamos incidir en la relevancia creciente y absolutamente crucial del Aprendizaje y Desarrollo en las organizaciones hoy y la conveniencia y necesidad de abordarlo y gestionarlo como un ACTIVO sobre el que tomar decisiones de inversión que pueda convertirlo en un Centro de Beneficios tangibles e intangibles para su entorno y para la sociedad, en contraposición a tratarlo como una mera línea de gasto a vigilar o controlar dentro del presupuesto o como un simple centro de coste como puede ser la nómina o las cotizaciones de seguridad social

Me gustaría comprobar rápidamente que compartimos esa visión.¿QUE PENSÁIS?… Cuando hablamos de Aprendizaje y Desarrollo de Talento ¿Estamos hablando de un ACTIVO?

Que levante la mano el que piense que la formación es un ACTIVO organizacional

Es curioso…

Fijaos. En Talent reset, estamos trabajando a través de Linkedin, desde hace algunos meses en una encuesta a CEOs y Directores generales de empresas de diversos sectores y tamaños de toda España.

A los efectos que aquí nos ocupan hacemos básicamente dos preguntas.

La primera: Si su mentalidad de gestión en relación con la Formación y Desarrollo es gestionarlo como un GASTO o gestionarlo como una INVERSIÓN

La segunda: Cuántas personas a tiempo completo se dedican precisamente a gestionar la Formación y Desarrollo en la organización.

Muy cerca del 90% de los Directivos encuestados AFIRMAN MANTENER UNA MENTALIDAD DE INVERSIÓN respecto a la Formación.

Sin embargo y aquí viene lo bueno, la ratio de personas a tiempo completo dedicadas a su gestión está por debajo de 1 en todas las franjas de tamaños de empresa excepto en las más grandes (desde 500 trabajadores en adelante). Además… muchas organizaciones no tienen a nadie (0 personas y 0 horas dedicados a este tema).

A la vista de estos datos, surgen varias REFLEXIONES/CUESTIONES para aquellos de vosotros que tenéis poder de decisión en esta materia en vuestra organización:

• Si estamos dedicando suficientes recursos en términos de tiempo/personas a un aspecto de nuestra gestión empresarial que consideramos una INVERSIÓN o dicho de otra forma, si no estamos haciendo un “poco de trampas al solitario” y estamos considerando como inversión algo que nuestras acciones están tratando realmente  como un gasto.

• Y segundo y más importante: Si esta forma de trabajar y gestionar el Aprendizaje y Desarrollo está generando efectos positivos para el propósito y los indicadores clave de nuestras organizaciones y para nuestra gente.

Respecto de esta segunda reflexión, os propongo hacer un “check” rápido de indicadores a modo de ejemplo. Yo menciono un indicador y vosotros respondéis mentalmente cómo está mejorando ese indicador el Aprendizaje y Desarrollo de Talento desplegado en vuestra organización:

Si hablamos de rendimiento:

• ¿Está mejorando nuestro aprendizaje y desarrollo el rendimiento individual y organizacional? Cuando desarrollamos un programa de ventas, por ejemplo, nuestros vendedores mejoran sus números de captación o fidelización de clientes tras la formación.
• ¿Estamos aprovechando oportunidades de negocio? ¿Cómo va la formación interna por ejemplo de IAgen?
• ¿Estamos implementando mejoras (procesos, tecnología,…) de forma exitosa?
• ¿Cómo estamos capturando y sistematizando el conocimiento crítico de nuestra organización y poniéndolo a disposición de nuestros contribuidores para que lo usen y lo actualicen?

Si hablamos de Clima organizacional:

• ¿Cómo se valoró el Aprendizaje y Desarrollo en la última encuesta de clima?
• ¿En qué se nota que el liderazgo de nuestros mandos intermedios o de nuestro equipo de dirección ha mejorado gracias a la formación que hemos desplegado para ellos? ¿Cómo está impactando en el negocio dicha formación?
• ¿Hemos detectado que hay perfiles que están causando baja voluntaria por falta de oportunidades de desarrollo? ¿Si mañana nos dejan voluntariamente tres perfiles de alto potencial del departamento X, qué sucedería?

Si hablamos de Cumplimiento…

• ¿Han disminuido las incidencias o accidentes en materia de ciberseguridad o protección de datos?
• ¿Ha influido la formación en la bajada de nuestra siniestralidad laboral o simplemente ha sido suerte?
• ¿Estamos cumpliendo bien con temas de legalidad en materia de planes de igualdad o LGTBI?

Si analizamos el ciclo de vida de nuestros trabajadores…

• ¿Es nuestro modelo de Aprendizaje y Desarrollo de Talento atractivo para candidatos menores de 30-35 años? ¿Qué casos de éxito le puede contar nuestro equipo de selección a un candidato de esas edades que aplica a nuestra organización?
• ¿El ramp up de nuestros nuevos empleados está en niveles estándar de la organización? ¿Lo podríamos mejorar? ¿Cuánto nos cuesta que no sea razonablemente normal?
• ¿Fue nuestro último plan de desarrollo de talento exitoso o solamente lo ejecutamos y estamos esperando los resultados?
• ¿Cómo estamos gestionando el relevo generacional o los planes de reciclaje de operarios de fábrica?

Bueno, ya os he hecho pensar bastante por ahora.

Vamos a pasar del terreno de la REFLEXIÓN al terreno de la ACCIÓN

Aunque en este caso creo necesario insistir en que quizás sean las conclusiones que podamos sacar en torno a nuestras reflexiones, las que puedan espolearnos más o menos de cara a pasar a la acción.

Si es así, en la idea de que podáis llevaros algo más tangible, os presento un Modelo de Acción para revisar vuestra configuración de trabajo en materia de Aprendizaje y Desarrollo de Talento. Se trata de un marco de trabajo que hay que ir transitando. Quizás no podamos hacer todo de golpe pero si tenemos que tener una estrategia para llevarlo a cabo en el medio o largo plazo. Vosotros gobernaréis vuestra prisa en función de vuestros recursos.

Cada una de las claves daría para otra ponencia como mínimo, pero las voy a explicar de forma rápida y acompañadas de una acción que sería realizable desde ya. Al final tenéis un QR disponible por si queréis contactarme y profundizar en la discusión del modelo para vuestra situación concreta.

Las claves se basan en las interacciones que he tenido con clientes en estos últimos casi tres años dedicándome a la consultoría y en mi experiencia y aprendizajes en equipos de Personas y RRHH y Aprendizaje y Desarrollo en el mundo pyme y multinacional, durante los últimos 25 años.

POR QUÉ TENDRÍAMOS QUE CAMBIAR >> porque estamos usando un modelo inventado por Taylor, Ford  y otros compinches, que tiene ya aproximadamente 115 años de historia y que aunque probablemente tenía buena intención, ha dejado de tener sentido en el mundo con el que individuos y organizaciones interactúan hoy.

PARA QUÉ CAMBIAR >> Lo hemos dicho al inicio y es razón suficiente: Para mejorar la efectividad y la rentabilidad de NUESTRO MODELO DE GESTIÓN de LA FORMACIÓN, para conseguir esos indicadores de los que os hablaba al inicio que muestran que estamos cuidando y desarrollando nuestro talento de forma adecuada.

QUÉ SE NECESITA PARA ESTE CAMBIO >>

Decía Marc Vidal el otro día en Foro Burgos algo que me encantó y se lo he tomado prestado: “Cuando todo está cambiando, lo que cambia no siempre gana, pero lo que no cambia, casi siempre pierde”.

Creo que en este caso es realmente cierto. Os planteo este modelo para iniciar una REVOLUCIÓN, para la que se necesita una cierta dosis de VALENTÍA, pero en función de vuestra situación de partida, vosotros tendréis que juzgar lo valientes que QUERÉIS ser una vez examinado vuestro modelo de trabajo y los resultados que está generando. Tal vez no necesitéis un cambio radical en forma de Revolución y solo necesitéis quitar una R a la Revolución y convertirlo en EVOLUCIÓN, o tal vez solo necesitéis ciertos pequeños cambios o maquillaje (no suele ser muy efectivo coger atajos en materia de L&D, en mi experiencia). Aunque por supuesto, también podéis quedaros como estáis ahora y no cambiar NADA. Es vuestra ELECCIÓN.

Solo os pediría, que relacionéis cómo lo estáis haciendo con los resultados que estáis obteniendo HOY y que penséis si esos resultados son suficientes no solo para HOY, sino, si serán suficientes MAÑANA en el contexto y a la velocidad de crucero a la que os movéis (todos nos movemos) en vuestros mercados.

Vamos con las 6 ClaveS empezando por C cada clave, para que sea más fácil de recordar.

Coherencia

• Inversión es Inversión (Gasto es otra cosa)

Lo he comentado antes. Inversión implica orientar la gestión de nuestro Aprendizaje y Desarrollo a tener resultados (no a esperar tener suerte, o a mantener la esperanza, o a que ocurra una especie de magia que haga que se produzcan finalmente ciertos resultados). Tenemos que hacer que ocurra. Tenemos que mover las piezas para llegar a esos Resultados.

• A este enfoque se le une otro indisoluble: La formación es Trabajo y está ligada al trabajo. Ver la formación como un evento aislado, nos aleja inconscientemente de esa visión como un activo en el que invertir. Tenemos que integrar la formación como parte del trabajo y establecer la seguridad sicológica necesaria para que dé sus frutos, esto es, el espacio y el tiempo necesarios tanto para que se desarrollen las acciones formativas con su correspondiente ciclo de vida, como para que se transfieran los aprendizajes asociados de forma efectiva. Esta es la clave de efectividad crítica de todo el sistema.
• Para desarrollar esta coherencia hemos de pensar en una Política L&D basada en ese principio y revisitar o reconstruir nuestra Cultura L&D haciendo que ambas mariden y creando y adoptando los procesos, herramientas y tecnología que nos ayuden a hacer realidad esos resultados.

Acción: Elabora una política de Aprendizaje y Desarrollo donde prime el alineamiento con el propósito y los objetivos organizacionales.

Consistencia

• Esta revolución propone Desterrar el modelo de que la responsabilidad “end to end” es de una persona o de un equipo L&D o Personas/RRHH. Esto es terriblemente injusto. Este equipo puede asumir la misión de impulsar, o de liderar, o si se le quiere llamar así, la dirección técnica, para lo cual deberá estar capacitado y no ser un mero tomador de pedidos, pero…
• Es necesario construir un Ecosistema L&D donde todo el mundo conoce su rol y está involucrado en conseguir el éxito PORQUE ESTAMOS HABLANDO DE ALGO ESTRATÉGICO. El Desarrollo con mayúscula es cosa de toda la organización: Ya hemos visto lo que hay en juego al hacer el check anterior y dónde puede influir nuestro L&D de forma decisiva: La competitividad, calidad, la productividad, cumplimiento, el compromiso, la atracción y conservación de talento, etc,…

Esto es un «Fuenteovejuna» de libro, aunque no es necesario asesinar a nadie eh… ¡por Dios!. Solo hay que eliminar los hábitos L&D que generan inefectividad y por tanto aprendizaje basura (scrap learning: aprendizaje entregado cuyos conocimientos no son aplicados en el puesto de trabajo)

Acción: Dimensionar tu equipo L&D en función de tus posibilidades (¿De verdad tus posibilidades son “0” personas para este tema…? Pues… busca ayuda externa), capacítalo para liderar y sentar las bases con los stakeholders, de cara a construir un Ecosistema L&D efectivo.

Cerebro (organizacional)

• El enfoque tradicional LD está construido de forma que es cada individuo el que recibe y consume cursos y programas.
• Sin embargo al igual que sucede con el cerebro humano y sus conexiones neuronales, la fuerza de la inteligencia y conocimiento organizacionales está en la cantidad de conexiones de aprendizaje que son capaces de generar sus miembros individuales entre ellos y no tanto o no solo, en la estimulación del aprendizaje individual. En este caso, el todo que se puede conseguir es mayor que la suma de los individuales y lo es, de forma exponencial.

Por tanto una tarea necesaria es la construcción del cerebro organizacional donde la IAgen nos puede echar una mano importante si disponemos de un piloto cualificado para conducir tal Foprmula1 sin salirnos de la pista.

Acción: Completar el Plan de formación tradicional como vía hacia el aprendizaje y la mejora de rendimiento con iniciativas de aprendizaje experiencial y social. Por ejemplo: Crear un sistema de gestión del conocimiento crítico organizacional.

Contexto (No contenido)

• La clave del aprendizaje orientado a resultados no radica en transmitir y recibir información o contenidos. Sin embargo este ha sido y sigue siendo el eje del modelo L&D predominante. Es necesaria una jubilación forzosa del Contenido porque ya no es capaz de dar lo que nos daba. En realidad nunca lo fue. Nos bastaría ver los estudios de los profesores Woodworth y Thorndike y su teoría de los elementos idénticos para comprobarlo. Os invito a curiosear al respecto…
• El objetivo de programas y cursos en un entorno organizacional, NO ES, APRENDER en el sentido de atesorar o acumular contenidos, sino CAMBIAR CONDUCTAS y esto implica CONSEGUIR HACER ALGO DIFERENTE en el CONTEXTO O FLUJO DE TRABAJO organizativo correspondiente. Aprender pasa inexcusablemente por hacer, repetir, equivocarse, por corregir y ser corregido, … en un contexto real de aplicación del conocimiento adquirido y hasta llegar a una cierta competencia inconsciente. Solo transmitiendo y recibiendo conocimiento no podremos alcanzar ese nivel de competencia.
• Dos cautelas: Catálogos genéricos de formación, Plataformas con contenidos genéricos LMSs, LXPs, Linkedin learning y otros parientes lejanos o cercanos etc,…: Corremos el riesgo de tener y mantener magníficos catálogos de “Soluciones en busca de problemas” como los Seis personajes en busca de autor de Luigi Pirandello ¿Por qué? Porque sus contenidos, si son genéricos, están descontextualizados y por tanto será complejo que nos lleven a la competencia y al cambio de conducta que pretendemos. Este tipo de productos son muy fáciles de vender y de comprar para “resolver el problema de organizacional de L&D” de un plumazo, o porque simplemente “están de moda”, pero ni de lejos son más efectivas. Necesitaremos trabajar en esos contenidos y someterlos a proceso de curación para encontrar conexiones con nuestra realidad y conseguir que sean realmente efectivos. No obstante si hay alguien en la sala usuario de este tipo de producto, que puede indicarme al menos una aproximación a un cierto impacto de negocio conocido en su organización generado por este tipo de herramientas, encantando de escucharle.

• Segunda cautela: ¿Proveedores de formación en la sala?

Desde el máximo cariño por lo importantes que soy en ese Ecosistema L&D que estamos proponiendo y del que formáis parte absolutamente, aunque no forméis parte de la organización en sentido estricto. Vosotros tenéis el expertise y las horas de vuelo. Tenéis estructuras de conocimiento muy potentes y soy depositarios de gran cantidad de información y contenido de alta calidad en vuestras áreas de dominio.

Es complejo aterrizar en cualquier organización y cambiar conductas desde tan arriba. Muy posiblemente la organización no os proporcione información cualitativa de contexto sobre el problema para el que os están contratando (ya hemos visto el tiempo que se dedican a estos temas en muchas organizaciones). Sin embargo, en mi opinión, vosotros tenéis cuota de responsabilidad en esto y tenéis que pedir esa información si no es suministrada. Tenéis que esforzaros por entrar en el Ecosistema de cada organización, hacer las preguntas de contexto necesarias para elaborar una buena propuesta y luego (ahí sí) transmitir lo necesario para cambiar conductas e impactar en esa organización. Ya sé que esto da mucha pereza porque vuestra fórmula habitual de responder al pedido funciona… y cuesta cambiar ese chip, pero creo que es un matiz que aumenta la calidad de vuestros servicios. Hacer preguntas como cuál es el problema a resolver, a quién afecta, si afecta a todos por igual, qué resultado de negocio se pretende obtener, qué aprendizajes serán necesarios, cómo se intentó resolver esto antes, qué sucedió, qué rol tendrán los mandos en el curso o programa, qué visión tienen los que serán los alumnos sobre la formación a realizar… y un largo etcétera, están en vuestro tejado si no tenéis esa “info” en la primera llamada. Asumid esa responsabilidad.

Acción: Co-Crear un sistema/proceso de filtrado o cribado de solicitudes de acciones formativas en términos de negocio.

Consciencia

• Es necesaria una Mayor sensibilización y conocimiento de cómo funciona el proceso de aprendizaje y su cadena de valor para construir programas y cursos que sean efectivos. De otra forma, corremos el riesgo cierto de no lograr el impacto que buscamos con la formación.

Hay que partir de que muchas veces elegimos el entrenamiento para solucionar un problema organizacional cuando muchas de esas veces, no es la solución (no se ha analizado ninguna causa raíz y se ha asumido que la formación vendrá al rescate). Pero es que, incluso cuando estamos seguros de que puede ser la solución, nunca es o actúa como una solución mágica. Esto quiere decir que el evento formativo, no es efectivo solo con el mero hecho de celebrarse, sino que debe contener elementos de efectividad en su configuración y en su despliegue.

• Esos elementos los encontramos respetando y siguiendo un cierto ciclo de vida en la producción de eventos formativos. Aquí hay diversos modelos a seguir, pero sin liarnos mucho, os propongo uno simple y alto nivel que contenga:
  • Análisis – Determinación de las necesidades y objetivos a alcanzar
  • Diseño y Construcción – Plan de la estructura del activo formativo, requisitos, formatos y generación del material, estrategia de transferencia efectiva, hitos a cumplir, sesiones, etc,…
  • Ejecución y Seguimiento – Desarrollo del activo, seguimiento de asistencia, medidas correctoras, gestión del cambio…

Acción: Co-crear un proceso de ciclo de vida para el despliegue de acciones formativas que tenga sentido en vuestro tamaño y con vuestras posibilidades.

Comparación

• Si estamos orientados a Resultados parece lógico pensar en evaluar y medir.

Evaluar parece que sugiere una acción “ex post” pero no es algo que se haga al final. La comparación empieza con el análisis y la determinación de la diferencia entre donde estamos y donde queremos estar gracias a la formación. Por tanto en la fase de análisis antes mencionada.

Si todo el Ecosistema está orientado a resultados, es lógico pensar en tener una Estrategia de Medición para comprobar que se están dando pero también para ser transparentes y reportar y comunicar a todas las capas de la organización. Como hemos dicho todos están involucrados y tienen su rol y su protagonismo. Todos tienen el derecho y el deber de conocer la evolución y el impacto de sus esfuerzos.

La metodología ROI puede ayudarnos en esta tarea porque es muy flexible.

Alguien dirá. “Nosotros ya estamos midiendo”. Las organizaciones hoy miden y reportan actividad en sus memorias de Formación. Se aprecia este esfuerzo porque no todo el mundo lo hace, pero ESTO NO ES SUFICIENTE para visibilizar efectividad ni rentabilidad.

• Ya, Ricardo, pero a nosotros nos vale con saber “que la gente está contenta con la formación que hacemos”. Lo respeto, pero esa no es una medición muy fiable. La ciencia ha demostrado suficientemente ya la escasa correlación entre satisfacción y efectividad. Encantado de proporcionaros referencias en este sentido si os falta convencimiento.

Acción: Crear una Estrategia de Evaluación de acciones formativas con herramientas de reporte y comunicación

Termino ya.

Recordad que más allá de aplicar o pensar en marcos de acción como este, es muy importante que penséis en los resultados que está ofreciendo vuestra forma de gestionar actualmente la disciplina L&D. Ya habéis visto los indicadores que puede tocar y la importancia estratégica que está empezando a tener el talento. Os aconsejo que dejéis esas píldoras de cianuro organizacional y que abandonéis el modelo de Taylor y Ford. Ya no tiene ningún sentido. Buscad caminos para la efectividad y rentabilidad de vuestro L&D en el mundo y mercado de hoy y el de mañana que seguro será diferente por la velocidad a la que nos estamos moviendo.

Vuestras Personas de HOY y aquellas que están mirando vuestro escaparate como una opción apetecible donde estar y contribuir MAÑANA, lo apreciarán, sin ningún tipo de duda, si realmente conseguís un atractivo DESARROLLO DE TALENTO.

Aquí tenéis el QR si queréis profundizar en este modelo. Estaré encantado de hablarlo con vosotros.

Mil gracias