La importancia de un Ramp up bien ajustado

¿Sabes cuánto te está costando no organizar ni planificar bien, la acogida de tus incorporaciones?

¿Te has parado a pensar en el tiempo que un nuevo incorporad@ en tu organización necesita para alcanzar el rendimiento estándar del puesto que está cubriendo, o de la persona que está reemplazando?

Si, lo que tradicionalmente conocemos como acogida u onboarding, tiene que ver con que el recién incorporado conozca y se integre poco a poco en la cultura y valores, en conocer a sus jefes y a su equipo, las dinámicas organizativas, los procesos, etc,… Sin embargo, en mi opinión, más allá de la integración genérica, que por supuesto, no hay que descuidar, existe una integración específica referida a niveles de rendimiento graduales, que la nueva incorporación debe alcanzar sin prisa, pero sin pausa. Esto es, en el tiempo que se determine como adecuado por cada organización y sometiendo esa cantidad de tiempo, relacionada con sus tareas y responsabilidades, a un proceso de mejora continua, razonado y razonable.

Si descuidas este aspecto, (y la realidad es que muchas organizaciones lo tienen bastante descuidado) es muy posible que estés perdiendo dinero.

Ya comenté en su momento lo que puede suponer para una organización, el hecho de tener este capítulo desatendido o mal planificado. De hecho, en aquella ocasión lanzaba una pregunta en términos de los costes a afrontar por una mala planificación de la acogida (tangibles e intangibles).

Desde entonces, venía dándole vueltas a poner un ejemplo numérico al respecto y una conversación que tuve la semana pasada, con un responsable de recursos humanos y un responsable técnico de un equipo, en una empresa, me ha dado el “empujón” necesario para llevarlo a cabo.

En la conversación ambos responsables organizativos me decían que no tenían calculado el coste total de las situaciones producidas pero que no creían que fuera muy elevado (sic.)

Vamos a hacer un ejercicio de cálculo sencillo, les dije.

Tendremos que partir de algunas asunciones que es probable que no se den en esta organización, pero que tampoco es imposible que puedan darse, si se dan determinadas circunstancias. Son las siguientes:

• Asignamos un porcentaje de aporte de valor al negocio por parte del empleado que causa baja respecto a su coste total. Vamos a estimar tres escenarios en los que este porcentaje es superior (5, 15 y 25%) al coste total por hora y así podremos calcular la pérdida por hora que genera esta baja. Es decir, asumimos que cualquier trabajador aporta valor añadido a cualquier organización, por encima del coste total que supone.  

En la imagen puede verse por ejemplo que un trabajador que abandona la organización y suponía un coste total para la empresa de 40.000 € anuales, supone una pérdida cada hora para la organización, en términos de aportación de valor de 1.04, 3.13, o 5.21 €, según los casos mencionados ((5, 15 y 25%)

• En el supuesto de cálculo planteado de 30 días sin reemplazo y 30 días de ramp up, asumimos que el aporte del nuevo trabajador es “0” durante el tiempo que dura la acogida. Podemos pensar que es un planteamiento conservador, pero se hace así para facilitar el cálculo, por un lado, y por otro, porque el tiempo y recursos destinados a la acogida también suponen pérdidas de valor en otros colaboradores que prestan su tiempo a tal efecto.
• El cálculo del precio hora por trabajador se ha calculado con un coste total imaginario dividido entre 12 meses y a su vez dividido por 160 horas de trabajo mensuales. Otra forma de hacerlo sería dividiendo el coste total para la organización, entre la jornada anual establecida por convenio colectivo.

El ejercicio muestra varias métricas respecto a la pérdida producida por cada hora sin reemplazo tras una baja y a la producida por cada hora de acogida (efectuado ya el reemplazo) en la que no se alcanza un rendimiento estándar.

Por ejemplo:

Para un periodo de 30 días sin reemplazo y 30 días de ramp up (160 horas y 160 horas respectivamente), afrontaríamos una pérdida de 1.375 € en el caso de un trabajador que suponga un coste total para la empresa de 55.000 € y con un aporte de valor de un 15% más que este coste, por hora trabajada. (marcado en verde)

Para un periodo de 30 días sin reemplazo y 30 días de ramp up (160 horas y 160 horas respectivamente), afrontaríamos una pérdida de 1.666,67 € en el caso de un trabajador que suponga un coste total para la empresa de 40.000 € y con un aporte de valor de un 25% más que este coste, por hora trabajada. (marcado en naranja)

A estos impactos negativos, hay que añadir otros impactos de tipo más intangible (no fácilmente convertibles a valor monetario), como por ejemplo el hecho de tener un empleado potencialmente poco comprometido, al sentir que, apenas incorporado, no se ponen los recursos necesarios para que rinda adecuadamente (como seguramente se le prometió en sus entrevistas de selección) y sin embargo, es posible que se le esté hablando al mismo tiempo, del proceso de revisión de su desempeño.

Ante este planteamiento, ¿Qué podemos hacer y cómo minimizamos pérdidas?:

• Podemos mejorar y agilizar los procesos de reemplazo para que el tiempo sea el menor posible, sin perder por ello, calidad en el recruiting.
• Podemos planificar y ejecutar un plan de acogida orientado a rendimiento, para que la curva de ramp up sea la menor posible.

Sobre la segunda de las cuestiones, hablaremos en próximos posts.

En cualquier caso recuerda que, las empresas que aplican un programa formal de incorporación podrían ver un 50% más de retención de empleados entre los nuevos contratados y un 62% más de productividad dentro del mismo grupo. (Informe Docebo Employee Onboarding: How to improve the performance and engagement of your most important asset)