La pregunta del millón o la pregunta del millón de dólares. Es una expresión cuyo origen no está claro, aunque hay quien lo sitúa en un antiguo concurso de la televisión americana, en el que los concursantes recibían esa cantidad si contestaban una pregunta determinada. Por tanto, se suele usar para referirse a una pregunta que atañe a aspectos importantes de un asunto, pero que es muy difícil de responder.

La experiencia laboral de contribuidores y equipos es un activo muy valioso en las organizaciones. Nos apoyamos constantemente en ella y en aquellos que identificamos como sus portadores, para tomar decisiones o actuar de una u otra forma dependiendo del contexto. Pensamos que el portador/a de la experiencia ya ha transitado un camino y conoce sus dificultades, de forma que, puede tener la respuesta a los interrogantes que nos surjan.

En el ámbito de la Formación y Desarrollo, en ocasiones se da una circunstancia particular y es que determinados perfiles que atesoran cierta experiencia laboral de tipo comercial, de marketing, finanzas, tecnología, etc, (aunque no tengan tanta experiencia, en temas de formación y desarrollo), sugieren con seguridad determinadas soluciones de formación, para resolver problemas en el rendimiento de sus equipos (o incluso de otros equipos).

El papel de RRHH ante estas sugerencias/órdenes relativas a entrenamiento, es, en ocasiones, de anuencia o directamente de obediencia, buscando su ejecución con los menores atajos posibles o bien convirtiéndose en impulsores del tipo de solución de aprendizaje que se ha demandado por los stakeholders de la forma descrita.

Estés en un lado o en otro de los personajes con sus roles arriba mencionados y si has vivido una situación similar, te pregunto: ¿Cuál fue el resultado? Puedes compartir tus experiencias en el blog de Talent reset o en la publicación de esta entrada en Linkedin.

Personalmente, creo que voy a pasar palabra. O mejor, me conformaré con decir muy suavemente, que esa fórmula NO es sinónimo de éxito.

Pero, fijaros muy bien: Si incluso por mor de que el grupo de alumnos transmite una buena aceptación o reacción frente a la experiencia de formación vivida, llegáramos a pensar (y solo pensar, porque no habrá datos), que sí ha sido un éxito, seguiremos quedándonos absolutamente cortos respecto al verdadero propósito de la formación, que no es otro que generar impacto individual y colectivo (solucionando el problema que se había planteado y mejorando los indicadores que sufrían una merma, como consecuencia). En este caso, tendremos, por tanto, una falsa sensación de éxito y estaremos pensando (en un acto inquebrantable de fe) que, dado que los participantes lo han acogido muy bien, algún efecto positivo tendrá sobre los receptores de esa experiencia y sobre la organización en general.

Es solo un espejismo.

A lo largo de mi carrera, he vivido en primera persona como algún stakeholder llega en un momento dado a Recursos Humanos, con una necesidad de formación que integra la solución a implementar, o bien, como hemos sido nosotros desde el equipo de RRHH, los que hemos cometido el error de preguntar por “necesidades” formativas al resto de departamentos, obteniendo respuestas rápidas y diligentes que ya integraban soluciones indicando proveedor, formato, target, timing, etc, …

Incluso yendo más allá, en muchas ocasiones se produce lo que algunos autores llaman “la conspiración de la conveniencia*” que no es sino la puesta en marcha de un curso o un programa de formación, con una perspectiva (legítima) de que cada uno está realmente haciendo su trabajo (o lo que tradicionalmente se entiende que es su trabajo desde el punto de vista de L&D) y por tanto en sentido estricto y siendo políticamente correcto, nadie podrá echarles nada en cara.

Sin embargo, todas estas situaciones olvidan hacerse la pregunta del millón, a saber:

¿Qué te hace pensar que ese problema de rendimiento se resolverá con formación?

O dicho de otra forma:

¿Qué te hace pensar que los problemas u oportunidades que están detrás de las necesidades que me remites, se resolverán con formación?

Y si rizamos el rizo y doblamos la apuesta…

¿Qué te hace pensar que una solución de formación de tipo formal (curso ILT, vILT, curso elearning,…) resolverá el problema?

Hacer esa pregunta supone el kick off oficial de la necesaria consultoría de rendimiento previa a lanzarnos directamente a los brazos de la formación como solución tradicional y casi siempre bien recibida. En la práctica, hacerse esa pregunta, supone un proceso previo de análisis más o menos complejo, pero siempre conveniente, que lleva aparejado un elenco de preguntas más o menos aplicable a cualquier organización y que deben ser contestadas con el mayor margen de objetividad y rigor posible por todos los involucrados en el proceso.

Obviar este paso previo es simplemente confiar en la formación como remedio medicinal, cualquiera que sea nuestra enfermedad. Todos sabemos qué ocurre si tomamos un digestivo para el catarro… Que probablemente tengamos el estómago mejor, ¿verdad? Aunque en el caso de la formación, elegir la medicina incorrecta, puede suponer una grave pérdida de tiempo y dinero (aunque también generé algún beneficio intangible o una falsa sensación de éxito), al margen de otros efectos colaterales negativos para la motivación de los equipos, el engagement o la marca de empleador.

Existen varios modelos de consultoría previa de rendimiento y sería muy largo analizarlos todos aquí, pero aquí te dejo algunas pistas y preguntas previas para iniciar el debate interno, incluso de manera informal. Hacerlo más complejo y detallado, incluso construir un proceso específico, o no, depende de las características y el tamaño de tu organización. En cualquier caso, insisto: Te recomiendo hacerlo porque verás rápido las ventajas y el retorno.

• ¿Qué problema u oportunidad tenemos delante?
• ¿Por qué esto es un problema?
• ¿Es un problema que perjudica nuestra estrategia o puede afectar a nuestra supervivencia?
• ¿Cuánto nos está costando no resolverlo?
• ¿Qué puede pasar si no hacemos nada?
• ¿Se puede resolver de forma simple? ¿Cuánto nos costaría resolverlo? ¿Tenemos datos de experiencias similares, para asegurar que la formación asegura la resolución?
• ¿Qué alternativas tenemos a la formación?
• Si lo resolvemos con formación ¿Quién apoyará el programa y quién no?
• De ejecutar un programa de formación, ¿Existen otros beneficios intangibles asociados?
• ¿Necesitamos tener un pronóstico sobre los resultados o un cálculo de retorno de la inversión (ROI)?

A pesar de las preguntas múltiples y variadas, no tiene por qué ser un análisis muy complicado ya que presumiblemente tendremos datos que respondan a las mismas. Si prevés dificultades o no tienes estructura o equipo suficiente para hacerlo, llámanos y te echamos una mano sin compromiso.

No olvides que el resultado final de este tipo de análisis puede ser no acudir a una solución de formación o bien, no acudir a una solución de tipo formal tradicional. No es el fin del mundo. ¡Abre tu mente!

Al contrario, este análisis puede hacer aflorar la verdadera causa raíz de un problema crítico al que poner foco y que puede estar relacionado con defectos o barreras que no se solucionan ni se salvan con entrenamiento (por ejemplo…con tu producto o servicio, tu logística o atención al cliente, con tus procesos internos, con la cultura de la organización, el liderazgo de tus mandos intermedios, etc,…) o que incluso pueden solucionarse con experiencias de aprendizaje diferentes a la formal, esto es, con aprendizaje experiencial o social espoleando el know-how y el contenido implícito existente ya en la organización, mejorando el soporte de rendimiento, la retroalimentación, generando espacios de debriefing y retrospectivas, creando contenido curado, etc, ….

El dato: Un estudio del Instituto ROI señala entre las 10 causas principales por las que fracasan las soluciones de aprendizaje, la falta de alineamiento con los objetivos del negocio y el no evaluar correctamente el rendimiento actual.

La pregunta para reflexionar: ¿Necesitas incorporar en tu organización, un proceso de análisis de rendimiento, previo a la decisión de acometer proyectos de entrenamiento y desarrollo? *Charles Jennings y Nigel Marrison