¡Peligro! ¡No te resbales!

Es habitual confundir Plan de Desarrollo con Desarrollo real

Dicho de otra forma: Es habitual pensar que el éxito del plan de Desarrollo consiste simplemente en crearlo y ejecutarlo. La sorpresa viene cuando tras ejecutarlo, el día a día te lleva a comparar la situación anterior y la actual en términos del impacto en el negocio que es capaz de generar la persona participante en el Plan ejecutado.

Desde el punto de vista de ciclo de vida del empleado, dentro de las organizaciones llega un determinado momento en el que por diversos motivos que pueden aplicar, bien aisladamente, o bien en conjunto (programas de atracción o fidelización, planes de sucesión, planes de movilidad horizontal, desarrollo del pool de liderazgo, etc, …), se plantea la necesidad de llevar a cabo los denominados Planes de Desarrollo de Talento.

Ocurre que, con independencia del origen de la necesidad, no todas las organizaciones disponen de expertos en esta materia para poner en marcha acciones de este tipo. Llegados a este punto, la opción lógica es confiar para ello en asesores o consultores externos que puedan llevarlos a cabo. Hasta aquí bien, pero ¿cómo elegir el externo adecuado para que subcontratar este tipo de servicios merezca la pena? ¿basta con redactar el plan y ejecutarlo? ¿Cómo sabremos que la ejecución ha sido un éxito? ¿Qué preguntas debería hacernos?

Aquí te traigo una serie de cautelas importantes para que ese tipo de inversión sea considerada como realmente provechosa. Si tienes alguna duda, ya sabes… lo de contactar, escribiéndome o haciendo click, etc, …:

• Plan de Desarrollo alineado con la Estrategia Global de Talento de tu organización

A veces ocurre que la “recompensa” de ser protagonista de este tipo de planes no es sostenible en términos de justificar discriminaciones. Hay perfiles que se ven como legítimos aspirantes a un plan de ese tipo y no solo no son “seleccionados” sino que ven como participan otros que (según ellos) no lo merecen en absoluto. Esto pasa desde que el mundo es mundo y seguirá pasando. Lo importante es que el sistema y su estrategia den respuesta clara e inequívoca en torno a la justificación de esa discriminación. Si las reglas del juego están claras y el plan de desarrollo está alineado con los objetivos estratégicos, los criterios de acceso también lo estarán.

• Conocer la causa raíz que nos hace activar el plan de desarrollo y gestionarla de forma coherente.

Es una derivada de la cautela anterior, pero con sustantividad suficiente para ponerle ojitos en solitario. El plan de desarrollo no puede ser un verso suelto, o la   reacción a una noticia inesperada (“Venía a comunicarte que me han hecho una oferta), sino una pieza que tiene sentido en el puzzle general de Talento de la casa y que se produce proactivamente de forma periódica. Aludía antes a los motivos diferentes que llevan a las organizaciones a activar estos planes. Y lo digo porque esto “cuesta una pasta” y el riesgo de perderla es grande si no construimos el plan de forma coherente con la/s causa/s raíz que está/n justificando su puesta en marcha. El tipo de plan puede ser diferente si queremos cultivar nuestro pool de talento, o si tenemos problemas para fidelizarlo, pero los mecanismos para que se activen proactivamente en ambos casos tienen que estar predefinidos.

• No confundir y/o no mezclar con planes de carrera u otras herramientas.

No tengo una razón que lo explique, pero revisando el trabajo de otros consultores en algunas organizaciones, me he encontrado algún totum revolutum de este tipo. Planes de coaching usados como plan de desarrollo, planes de carrera denominados planes de desarrollo, programas de mentoring tomados como planes de carrera… etc,… Cada herramienta tiene su concepto y su desarrollo y aunque algunos puedan formar parte de otros, si queremos dar pasos en la buena dirección, deberíamos asegurarnos de tener una sola versión de la verdad y que además esa versión, sea conocida y compartida por todos. Sobran referencias académicas para hacerlo bien.

• Tener claro el entregable y el criterio de éxito.

Dicho de otra forma y seré meridiano. El éxito de este tipo de planes no consiste en la mera creación o co-creación de los mismos. Es decir, no sirve solo redactarlo y ponerlo bonito en su correspondiente powerpoint, canva, etc,… y luego proceder a la ejecución de sus distintas fases. 

Podremos considerar que el plan ha sido un éxito cuando el testimonio del sujeto participante en el plan pueda describir los elementos tangibles y visibles de su desarrollo, que habilidades simples se han convertido en competencias, cómo están mejorando ahora, o podrán mejorar en el futuro los indicadores clave del negocio una vez completado y/o eventualmente, qué rol está preparado para asumir en ese momento y qué bases tiene para justificar esa preparación. Deberíamos tener medición de la evolución de todo ello para podérselo mostrar a cualquier “ojo curioso” que quiera saber qué ha pasado con la inversión.

Si los planes de desarrollo aparecen en la memoria L&D de resultados, deberán especificar los avances medidos de conocimientos, rendimiento e impacto en indicadores del negocio que se han generado en esa anualidad (desde el día 1 tras acabar el plan hasta el día 366, si es ese el periodo informado)

Si esto no se muestra, será muy fácil echar la culpa de que el plan no ha funcionado a otros sujetos o factores, pero la realidad será que la inversión se ha perdido. Si esa pérdida te resulta fácil de ASUMIR, es tu decisión.

En resumen, el experto externo que contrates para desarrollar este tipo de planes debería ser capaz de ayudarte a mostrar el valor real de los planes que ha co-creado contigo. Asegúrate de ello para que tu inversión tenga Retorno.