¿Te ha pasado alguna vez que, como responsable de formación, tenías que diseñar un activo de formación contratando a un proveedor externo y no tenías tiempo material suficiente para hacerlo con una cierta calidad? ¿Recuerdas el resultado?

Como siempre en nuestras entradas, lo que decimos y ofrecemos, admite matices y es de aplicación, en mayor o menor medida, en función del tamaño de la organización o del equipo de RRHH y/o por las circunstancias que rodean el L&D de cada casa.

Este post no es una excepción a esa regla, pero como ya se barruntaba en este artículo de Harvard Business Review, en gran parte, la situación que vamos a describir es también consecuencia de la evolución y configuración  histórica de los equipos de recursos humanos.

En esa línea, tropezamos a menudo con la concepción de Recursos humanos como un típico centro de coste de la organización. Hay quien llega a calificarlo de “lujo necesario”. El consecuente lógico es, por tanto, que los rectores de la organización, están pensando en reducir ese coste a la mínima expresión posible y cuanto antes mejor (incluida la propia estructura del equipo de RRHH).

Esa concepción antigua y a nuestro modo de ver, también anticuada, conlleva un efecto pernicioso en la estructura del equipo de RRHH, que sufre “en sus carnes” los recortes presupuestarios y de personal. A su vez, esto hace que los “supervivientes” de la “escabechina”, no puedan abarcar todo lo que se les viene encima de manera solvente y eficaz, porque simplemente, … no “les da la vida”. Este “no llegar”, hace paradójicamente, que se necesite subcontratar algunas tareas y subfunciones. Llegados a ese punto, esa relación con la subcontrata, también por mor de la sobrecarga, dista muchas veces (no siempre) de ser adecuada en términos de eficacia y calidad (“…a fin de cuentas, subcontrato este servicio, para que te ocupes tú…”).

¿Y el rendimiento? ¿Se resiente cuando subcontratas o realizas esa especie de delegación a un externo? No me atrevo a decir: Si, siempre. Diría que … he visto de todo en esos términos.

En el caso concreto del ámbito de Formación y Desarrollo, se dan factores adicionales, que hacen que ese nivel de relación con el proveedor, no sea el mejor en términos de conseguir resultados para la organización y sus contribuidores individuales.

Es una especie de circulo vicioso que voy a intentar explicar.

El principal factor es que los equipos de RRHH no muestran (porque no miden, unas veces,  y otras, porque no quieren medir) el valor de la formación que se implementa (generalmente solo se ve lo que cuesta y además se da por bueno, incluso cuando la realización del programa no “emociona” a nadie). Pero ocurre que, si no muestras el valor, eres un blanco fácil para el recorte de gastos cuando vienen mal dadas, o simplemente, te adelantarán en prioridad por la derecha, otras partidas consideradas de mayor impacto o contra las que no se puede competir, porque tiene mayor visibilidad en la cuenta de resultados (puedes ver “el patito feo que quiere convertirse en cisne…”)

Por otro lado, otro factor es, que la mayor parte del entrenamiento que se implementa es de tipo formal. Esto implica necesariamente “conversación” con proveedores externos en la mayoría de los casos.

Como tengo sobrecarga de actividad y “no me da la vida”, la conversación con el proveedor es menos profunda y, por tanto, de menos calidad que lo recomendable. El resultado final es, que la solución que oferta el proveedor, no está debidamente alineada con la necesidad de mejora de performance que pretendemos cubrir.

Quiero aclarar desde ya que no pretendemos demonizar ni minusvalorar la labor de ninguno de los intervinientes en la conversación mencionada, pero desgraciadamente, en muchas ocasiones y por las razones apuntadas, se termina cayendo en lo que algunos autores denominan“La conspiración de la conveniencia”.

La buena noticia es que se puede evitar. La opción siguiente es evitarlo.

En conclusión: Es imprescindible mejorar la calidad de esa conversación y convertirla en negociación y establecimiento de requisitos para encontrar la solución al problema de rendimiento previamente identificado.

Por si queda alguna duda, al hablar de negociación, no estamos hablando del precio del servicio (que también). Vamos más allá, ya que implica hablar de calidad y cantidad del contenido, formato, seguimiento y soporte post-entrenamiento, fórmulas de integración del contenido en la organización, métricas, … y en definitiva todo aquello que tiene que ver con la labor del proveedor tendente a solucionar el problema de rendimiento de la organización (dicho de otro modo… todo lo que hará que pensemos en ese proveedor de nuevo, ante un problema similar)

En Talent reset te ayudamos a construir la conversación con tus proveedores para conseguir el mejor resultado visible de tus cursos y programas de entrenamiento formal.

Y si lo prefieres, tenemos esa conversación por ti.

El dato: La encuesta global de sentimiento de Learning and Development realizada anualmente por Donald H. Taylor (DHT) señala los procesos de Upskilling y Reskilling de la fuerza laboral, como tendencia número 1 en el mundo L&D, siendo además un fenómeno de nueva aparición en los ítems de dicha encuesta.

La pregunta para la reflexión/acción: Si te has planteado poner en marcha e invertir paulatinamente en este tipo de procesos en tu organización y buscas ayuda externa para desarrollarlos con éxito ¿Cómo será la calidad de la conversación y la negociación con el proveedor externo que te los ofrezca?