Si eres responsable de un equipo de trabajo, esto te interesa. Presta atención.

Y si no lo eres, seguro que también. Incluso, si por tu rol o responsabilidad, gestionas el rendimiento de los responsables de los equipos de trabajo, por supuesto, también te interesa.

Analizamos en este post, otra de las causas más comunes por las que algunos programas de formación fracasan en su propósito de mejorar el rendimiento de los participantes: La ausencia de soporte adecuado por parte de los responsables de los equipos.

En el ciclo de procesamiento del contenido recibido en una sesión formativa (sobre todo las de tipo formal) y dando por hecho que dicha acción ese bien diseñada y construida, tener la posibilidad efectiva de aplicar ese contenido cuando se retoma el trabajo, es algo completamente necesario. Esa aplicación que lleva aparejada un cambio de conducta en el receptor, es la que completa el ciclo de la transferencia de aprendizaje y la que permite consolidar el conocimiento en el cerebro del participante.

No obstante, siendo importante la labor del management en ese momento posterior, no es el único en que su involucración y participación activa, son necesarias y obligatorias. La investigación muestra que hay relación directa entre el soporte de manager antes y después del training y la mejora de rendimiento logrado.

Un punto de vista interesante para lograr el soporte adecuado por parte del management, es considerarlo una métrica de efectividad y de impacto de las acciones formativas. Esta métrica va a identificar el grado en que los managers crean responsabilidad en sus equipos para estar listos para aprender, involucrarse en el aprendizaje y luego aplicarlo, cuando vuelven al trabajo.

Revisando la literatura al respecto*, encontramos cinco roles principales a desempeñar por el manager en este sentido, a los que vamos a añadir un sexto de nuestra propia cosecha:

1.- Evaluar la disposición del aprendiz antes de asistir al entrenamiento: El manager debe preguntarse acerca de si todos o solo parte de los miembros de su equipo están sufriendo los problemas de rendimiento identificados y si están listos y motivados para recibir ese nuevo conocimiento y serán más exitosos una vez que lo procesen. Si las respuestas nos hacen dudar y ese manager aprueba la asistencia al potencial curso, el alumno probablemente no será capaz de aplicar el conocimiento y las habilidades, lo cual es igual a incrementar nuestra tasa de aprendizaje chatarra. Recordamos a estos efectos que un problema de rendimiento solucionable con entrenamiento se deriva de una doble variable en la que el trabajador QUIERE hacer bien su trabajo pero NO SABE cómo hacerlo. Otras configuraciones de este binomio QUERER/SABER probablemente no necesiten de entrenamiento sino de otro tipo de soluciones.

2.- Establecer expectativas de resultado con respecto al activo formativo en el que se va a participar. Es una conversación básica, pero requiere que el manager comprenda y traslade de forma efectiva, los objetivos del curso y cómo mejorará concretamente el rendimiento resolviendo qué problemas. Corresponde a los managers asegurar que sus equipos entienden por qué acuden a un entrenamiento y establecer las expectativas claramente. Estudios señalan que solo el 9% de las organizaciones establecen las expectativas en la mayoría de las ocasiones (75-100%). Una metodología ordenada a la hora de diseñar las acciones formativas puede ayudar mucho en ese sentido.

3.- Crear responsabilidad en los equipos, involucrándose en la aplicación en el trabajo de los conocimientos: La involucración toma muchas formas, pero tiene tres tipos de conductas que han sido rastreadas en diversos estudios: «Tengo poca participación en cómo mi equipo usa lo que aprendieron en el trabajo.» «Animaré a mis empleados a que utilicen la formación que reciben en el trabajo.» «Haré responsables a mis empleados de cómo usan la capacitación en el trabajo.». Esta corresponsabilidad debería también manifestarse en la recepción (o al menos un conocimiento detallado) del activo formativo por parte del responsable en cuestión, de forma previa o simultáneamente a los miembros de su equipo.

4.- Seguimiento de las expectativas fijadas previamente al entrenamiento: Como he indicado antes, el establecimiento previo de expectativas es débil y eso se traduce en que su seguimiento suele serlo también. Este seguimiento puede hacerse de varias formas. Sugerimos algunas:

• Informar al gerente o al equipo para explicar lo aprendido y cómo se aplicará desde ahora.
• Demostración del aprendizaje en un plazo razonable prestablecido (o dos demostraciones separadas en el tiempo).
• Módulo Post-entrenamiento enfocado a usar las herramientas de solución de problemas de la capacitación.
• Planes de acción específicos que versen sobre cómo y cuándo aplicar lo aprendido en aquellas tareas clave que no alcanzan los estándares necesarios de ejecución.
• Establecer como métrica el cambio deseado en el indicador de resultado de negocio correspondiente, dentro de un deadline razonable. Revisar la evolución hacia el objetivo marcado y los potenciales estancamientos o pasos atrás.

5.- Proporcionar los recursos necesarios para el éxito: Igualmente son responsables los managers de crear oportunidades (espacio, tiempos…) de aplicación de lo aprendido en el trabajo. Deben monitorizar la performance con una mentalidad de coaching y/o mentoring y animar la intentos de aplicación continuos, especialmente si se producen fallos inicialmente. Se pueden proporcionar recursos de las siguientes formas:

• Reconocer públicamente y celebrar, e incluso incentivar, si se producen efectos inmediatos en la performance, la aplicación exitosa en el trabajo de la capacitación recibida.
• Observar formalmente y proporcionar retroalimentación a los alumnos dentro de un plazo determinado tras la capacitación (30-60-90 días…)
• Ayudar en la organización y en la priorización de las tareas para enfatizar el uso de la capacitación.
• Reservar espacios diarios de aplicación sobre el terreno o establecer reuniones de seguimiento con los participantes en un periodo posterior

Añadimos un 6º rol a los anteriores. El aprendizaje y su proceso anejo de transferencia del conocimiento son también trabajo: A lo largo de mi carrera he trabajado en algunos proyectos de formación y desarrollo que no terminaron de cuajar. Y no lo hicieron, simplemente, por tener demasiada prisa y no dedicarles SU tiempo.

El día a día de las organizaciones y la urgencia de los resultados hace que no tengamos la paciencia necesaria para, primero sembrar y luego, recoger, los frutos de lo invertido en formación y desarrollo. Esa impaciencia se nutre tradicionalmente de varios aspectos, entre los que destaca, la consideración de los procesos de entrenamiento como eventos ajenos o aislados del propio trabajo, pero a los que se les exige al mismo tiempo un efecto inmediato de mejora en el mismo.

Cuando esa mejora no se produce en el tiempo que se considera razonable en ese entorno, se reproduce el escenario pre-entrenamiento y se pasa a simultanear otros métodos de «supuesta» mejora que entorpecen y suelen ser incompatibles con la pretendida aplicación post-entrenamiento de los conocimientos recibidos.

El hecho de que el manager, tenga esa urgencia (no exenta de responsabilidad) por alcanzar y cumplir sus objetivos no puede llevarle a considerar que no dispone del tiempo necesario para desarrollar a todos y cada uno de los miembros de su equipo. Este planteamiento es una contrapartida falsa e injusta a nuestro modo de ver. El primer paso para evitar esa injusticia es dotar del tiempo y espacio necesarios para que el equipo aplique, se equivoque, vuelva a aplicar, etc,… hasta llegar al estándar de rendimiento que se buscaba con el entrenamiento. Todo ello forma parte también del trabajo diario. Considerarlo fuera del mismo, es un error en mi humilde opinión.

Ejercer, de forma correcta y con las herramientas y la paciencia necesarias, este rol de desarrollador de contribuidores y equipos (intrínseco a la responsabilidad que se desempeña y descrito anteriormente), no solo es necesario, sino que proporciona un mejor retorno en forma de resultados a medio y largo plazo. Ni que decir tiene que la irrupción del teletrabajo y la ausencia de contacto presencial con los “jefes” en numerosos trabajos, incrementan la necesidad de un soporte adecuado.

Desde Talent reset te proporcionamos herramientas y te ayudamos a construir los procesos necesarios para que tus responsables de equipo puedan asegurar la mejor aplicación en el flujo de trabajo, de los conocimientos y habilidades derivados de cualquier entrenamiento.

El dato: Según el informe 2021 Workplace Learning Trends de Udemy , el 61% de los encuestados citó la falta de tiempo como un obstáculo para realizar plenamente el potencial de los programas de formación y desarrollo, frente al 42% que citó restricciones presupuestarias.

Según Harvard Business Review , aunque las organizaciones gastan más de 350.000 millones de dólares a nivel mundial en formación, solo el  12% de los empleados  aplican a sus trabajos las nuevas habilidades aprendidas en los programas de formación y desarrollo.

La pregunta para reflexionar: ¿Tiene tu organización un proceso ordenado para que tu management sea capaz de ofrecer soporte de garantías, respecto a la aplicación en el trabajo de nuevos conocimientos y habilidades, recibidos en tus programas de entrenamiento?

*Learning Analytics Mattox, Parskey y Hall

*The Business Case for Learning Jack Phillips y Patricia Phillips

*Measurement Demystified Vance y Parskey