Una buena noticia con dos preguntas abiertas

El Diario de Burgos publicaba este sábado un reportaje con un titular que invita al optimismo: «La industria mima a las escuelas de FP como cantera de talento».

Cuenta el caso de éxito de Grupo Correa, que colabora con tres centros de FP industrial de la ciudad y contrata como indefinidos a entre el 70 % y el 80 % de los alumnos que pasan por sus talleres.

Es un dato excelente, y la filosofía que lo acompaña, ofrecer «carreras profesionales, no solo empleos», es un planteamiento al que adherirse desde el minuto 1.

El titular habla de «la industria», y el ejemplo es una empresa de referencia en la ciudad de Burgos y con músculo organizativo para gestionar bien este tema.

Más allá de este caso y de otros similares que puedan venirnos a la memoria, y con el afán de introducir elementos de reflexión sobre la situación global de las empresas respecto a la gestión de este tipo de cantera de talento, me surgen dos preguntas que creo que merece la pena hacerse en voz alta:

1.- ¿Qué ocurre con las pymes industriales que compiten por los mismos perfiles, pero con mucho menos músculo organizativo y las mismas obligaciones legales? ¿Tienen de verdad la posibilidad de construir una «cantera» de este tipo de manera sostenible?

2.- Si consideramos que esa mentalidad de ofrecer «carreras profesionales, no solo empleos» es correcta, ¿lo estamos haciendo realmente así? ¿O, en general, seguimos midiendo el éxito de la FP Dual por cuántos alumnos incorporamos, y no por cuántos se quedan y crecen con nosotros?

Primera pregunta: ¿pueden las pymes construir su cantera?

La industria de Burgos obviamente va más allá de los grandes nombres que, como Grupo Correa, la representan desde hace décadas.

En España, el noventa y mucho por ciento del tejido empresarial son pymes y micropymes.

Muchas de ellas buscan exactamente los mismos perfiles: automatización, mecatrónica, fabricación mecánica. Compiten por los mismos alumnos, en las mismas aulas, pero con unas «armas» distintas y, en algunos aspectos, más limitadas.

Ser empresa formadora no es solo abrir la puerta del taller. Exige trámites muy variados como firmar un acuerdo con el centro educativo y un plan de formación por alumno. Hay que designar un tutor con experiencia y formación, darle tiempo real para tutorizar, cumplir la prevención de riesgos, gestionar la Seguridad Social, informar en su caso a la representación de los trabajadores y elaborar un informe valorativo de cada alumno que complete la calificación académica de la práctica, entre otros temas…

Si es un alumno que viene de modalidad intensiva (no muy extendida aún) y hay contrato de formación en alternancia, en un centro de trabajo de menos de 30 personas cada tutor puede atender como máximo a tres contratados. Aunque la verdad sea dicha, con la carga de obligaciones y trámites actual, en los casos que yo conozco ya es heroico atender a uno solo de manera eficaz y eficiente (entendiendo por esto no solo cumplir con el acuerdo de prácticas sino conseguir que el alumno en prácticas sea capaz de aportar y sumar de manera tangible en el contexto de esa pyme).

Es razonable pensar que una gran empresa tiene un modelo organizativo capaz de absorber todo ese conglomerado de obligaciones anejas. En una empresa de 25 o 50 personas, el tutor suele ser el jefe de taller: la misma persona que reparte el trabajo, saca los pedidos, resuelve la avería de la mañana, vigila la calidad y cubre la baja de turno. El papeleo del acuerdo, el plan de formación, la Seguridad Social y los informes caen sobre una gerencia que ya lleva temas como las compras, los clientes y la relación con la gestoría…

Cuando todo eso se acumula, la tutoría se reduce a lo que el acuerdo de prácticas exige: que el alumno esté supervisado, que se cumpla el plan y que el informe se firme a tiempo. Y queda sin hacer en mi opinión, aquello que de verdad da lustre a la FP Dual: observar cómo trabaja, darle feedback, ponerle retos un poco por encima de su nivel, hablar con él de su futuro y en definitiva, decidir con datos y evidencias si encaja en el futuro de la empresa. No es falta de voluntad, es falta de tiempo. El alumno está acompañado sobre el papel, pero nadie tiene «la cabeza» libre para desarrollarlo.

Seleccionar, acoger y desarrollar bien a un alumno de FP cuesta las mismas horas en una empresa de 40 personas que en una de 400. La diferencia es que en la pequeña esas horas compiten con la actividad diaria, y esta actividad casi siempre gana esa carrera y minimiza el efecto de una relación que podría ser mucho más fructifera.

Segunda pregunta: ¿estamos ofreciendo carreras o solo empleos?

La FP Dual es probablemente el mejor proceso de selección que existe porque tiene un elemento que una selección estándar no presenta: puedes estar meses analizando la actitud y aptitud de una persona antes de plantearte contratarla.

También es cierto que si pensamos en el momento de la incorporación tras las prácticas estamos midiendo solo parte del ciclo de vida de la persona trabajadora en la organización; la entrada, no lo que pasa después.

En mi humilde opinión, para hablar de éxito completo del sistema faltaría la otra mitad de la historia. ¿Por qué es tan importante? Porque esa segunda mitad es la que retroalimenta el circuito y asegura el valor futuro de la primera parte. Y aquí los datos nos ponen “deberes” a todos.

Hay tres matices que conviene tener presentes:

1. Un contrato indefinido no garantiza que la persona se quede. Desde la última reforma laboral, que limitó mucho los contratos temporales, cuatro de cada diez contratos que se firman son indefinidos; antes era uno de cada diez. Firmar un indefinido ya no es algo tan excepcional. Además, un indefinido compromete sobre todo a la empresa: el trabajador puede marcharse cuando quiera, avisando con la antelación que marque su convenio. Según el Banco de España, menos de la mitad de los contratos indefinidos firmados tras la reforma seguían vivos un año después. Podríamos en este punto ahondar en el tema del uso empresarial de los periodos de prueba, pero nos daría para otro artículo como este y un debate ciertamente complejo…Tal vez otro día.
2. El riesgo empieza justo después de entrar. Según Michael Page, en sectores como la industria hasta un 32 % de las bajas voluntarias se producen en los primeros seis meses, y sustituir a una persona cuesta entre 0,5 y 2 veces su salario anual. Para un técnico con 24.000 € brutos, entre 12.000 y 48.000 € por cada salida. Y solo en contratar, en entornos industriales cada incorporación cuesta de media entre 5.000 y 7.500 €, entre reclutamiento, formación, adaptación y sobrecarga del equipo.
3. Un porcentaje de las personas que se incorporan es un fotograma, no una película. Que tengamos un alto porcentaje de incorporaciones tras las prácticas es una excelente noticia, como decíamos. Pero para saber si el modelo funciona hace falta ver lo que viene después: cuántos de esos jóvenes siguen en la empresa uno, dos o tres años más tarde, y cuál es su situación profesional en ese momento.

A mi modo de ver, este modelo de «cantera» puede considerarse de éxito cuando nos permite mostrar cuatro números: cuántos alumnos se incorporan, cuántos siguen a los dos años, cuántos pueden mostrar un crecimiento profesional horizontal (o vertical aunque sea más difícil) y cuántos de los nuevos llegan referidos por “veteranos”.

Sin embargo, al menos en mi experiencia, en términos de indicadores tenemos un problema de fondo: muchas pymes españolas ni siquiera son conscientes de su índice de rotación. En este caso, si no medimos la permanencia, no sabemos si la FP Dual nos está completando la plantilla de forma eficaz, o solo nos está «cebando» el circuito de rotación.

Llegados a este punto, plantearía con mucha humildad algunas acciones para Administración y pymes.

A las administraciones: un sistema más eficaz, con menos carga

El marco de la FP Dual tiene buenas bases: protege al alumno, garantiza su formación y evita que sustituya a un trabajador. Eso no se toca. Lo que sí se puede mejorar es su eficacia, es decir, que cumplir no dependa de tener una estructura que una pyme no tiene. Aligerar la carga no es rebajar exigencias: es conseguir que más empresas puedan participar y que lo hagan mejor. Estas son algunas medidas que irían en esa dirección:

1. Que entrar en la FP Dual no suponga «un viaje a Mordor». Una pyme que quiere acoger a un alumno se mueve entre normas educativas y laborales, de Seguridad Social, estatales y autonómicas, y algunas de ellas conviven con otras antiguas que siguen vigentes de forma transitoria. Casi nadie en una empresa de 30 personas puede saber de forma razonable qué le toca cumplir y qué no. Se trata de ponerlo fácil: una guía única y clara para empresas, un solo modelo de documentos aunque el alumno venga de distintos centros, y una persona/servicio de referencia a la que preguntar. Si hacerlo bien es complicado, como lo es ahora, la mayoría de las pymes simplemente no lo hará.
2. Hacer realidad lo que la ley ya permite. La ley prevé que varias pymes compartan tutor y que se agrupen para organizar juntas la estancia de los alumnos, como si fueran una sola empresa. El modelo de acuerdo de Castilla y León incluso contempla que la formación la lleve una agrupación de empresas. Lo que todavía falta son unas reglas sencillas que expliquen cómo se forma esa agrupación, quién firma con el centro y cómo se reparte el tiempo del tutor. Las Cámaras de Comercio y las asociaciones empresariales, que ya acompañan a muchas pymes en la FP Dual, son el cauce natural para dar ese paso de la mano de la Administración educativa. Con reglas claras, muchas pymes que hoy no se lo plantean podrían hacerlo juntas.
3. Que la pyme también salga ganando. Hoy muchas pymes viven la FP Dual como un servicio a la comunidad: ganan reputación, pero sienten que ponen tiempo y no reciben mucho a cambio. Y eso le resta atractivo al modelo. La normativa ya permite que el alumno aprenda haciendo trabajo real, siempre que siga su plan de formación y no sustituya a ningún trabajador. Lo que falta es margen y seguridad para aprovecharlo. Planes de formación que partan de los procesos, productos y clientes reales de cada empresa, y no tener que buscar el “match” al revés desde la óptica exclusiva del plan educativo. Criterios claros sobre dónde termina «aprender produciendo» y dónde empieza «sustituir a un trabajador», para que la pyme no tema una inspección. Y mejorar las posibilidades actuales de la modalidad intensiva, la única en la que el alumno tiene contrato y su trabajo forma parte del acuerdo desde el primer día. Una pyme que ve que el alumno aporta valor en pocos meses no necesita que la convenzan para repetir con ese modelo.
4. Reconocer el tiempo del tutor. Hoy la ayuda estatal por las horas de tutoría, una bonificación en las cotizaciones, solo existe cuando el alumno tiene contrato de formación. Cuando no lo tiene, que es el caso del régimen general, la empresa no recibe ninguna compensación por el tiempo de su tutor, más allá de apoyos indirectos valiosos, como la formación gratuita para tutores o el acompañamiento de la Cámara de Comercio. Una compensación por hora de tutoría, como la que ya existe con contrato, ayudaría a que muchas pymes dejaran de verlo solo como un coste.
5. Que el papeleo lo asuma la Administración y no recaiga en la pyme ni en los centros educativos. Acuerdo con el centro, plan de formación, alta en la Seguridad Social, registro de horas, informes de seguimiento… Hoy cada documento se rellena, se firma y se envía casi a mano, y alguien tiene que hacerlo: la pyme, el centro o los dos. La tecnología permite cambiarlo. Bastaría una plataforma común para centros, empresas y Administración en la que los datos del alumno se introduzcan una sola vez, los documentos se generen solos y se firmen en línea, y el alta y la baja en la Seguridad Social se comuniquen de forma automática. No hace falta inventar nada, porque las piezas ya existen. Falta unirlas para que cumplir no le cueste horas a nadie. Me cuesta creer que el Estado central y/o autonómico no pueda asumir la gestión con solvencia.
6. Ampliar la formación para tutores. La formación gratuita y acreditable para tutores ya existe, y en Burgos la Cámara de Comercio está haciendo un trabajo valioso con programas concretos para acercar la FP a las empresas. Pero ahora que toda la FP es dual, el número de tutores que necesitan formarse es mucho mayor, y la oferta tiene que crecer al mismo ritmo: más plazas, más ediciones a lo largo del año y más formatos, cortos, en línea o en la propia empresa. Además, la normativa da preferencia, a la hora de ejercer como tutor, a quien tiene esa acreditación, así que ningún tutor debería quedarse sin ella por falta de plaza o de horario.

A las pymes industriales: competís con vuestro modelo, no con vuestro tamaño

Es razonable pensar que una pyme no va a ganar a una multinacional en algunos aspectos como el salario o el plan de carrera internacional. Pero puede ganar en otros ámbitos como la visibilidad del impacto real del profesional, la agilidad para implementar ideas sin filtros burocráticos y una flexibilidad humana e individualizada que sitúa a la persona en el centro de la estrategia de una forma más simple.

Aquí surge la importancia de vuestra marca empleadora que va más allá de transmitir una imagen y reputación concretas y debe contar, para darle consistencia, con un modelo organizativo en el que cada persona trabajadora sienta que merece la pena quedarse.

Algunas ideas:

1. Medid lo que importa. Cuántos alumnos pasan, cuántos contratáis, cuántos siguen a los 12 y 24 meses y por qué se van los que se van. Sin esos datos, es posible que cualquier decisión se base solo en intuición.
2. Haced visible un camino, aunque sea corto. En una empresa de 30 personas, por lógica no hay muchos escalones de promoción vertical, pero sí puede haber polivalencia, especialización, formación y asunción de más responsabilidad con planes y criterios claros.
3. Cuidad al tutor. Es la cara de la empresa ante el alumno y ante el centro. Elegidlo bien, dadle tiempo y tratadlo como lo que es: un mando en formación (por favor, nunca será suficiente la formación que pueda recibir).
4. Acoger no es lo mismo que incorporar. La acogida es el acompañamiento de los primeros días; el onboarding es llevar a la persona al desempeño estándar de su puesto. Hace falta que se planifiquen y que convivan las dos.
5. Revisad lo que ofrecéis, no solo lo que decís. En Burgos, un estudio reciente afirma que solo el 8 % de las empresas ofrece flexibilidad o teletrabajo. Que un puesto no se pueda teletrabajar no significa que no se pueda flexibilizar. Ahí es donde hay que ser imaginativos: turnos, calendarios, bolsas de horas o facilidades para conciliar. Para una generación que elige dónde quedarse, este factor pesa y tenéis que pensar en ello.
6. Que los hechos hablen por vosotros. La marca empleadora no se construye con lo que la empresa dice de sí misma, sino con la coherencia entre lo que promete y lo que el alumno vive cada día: que el plan de formación se cumpla, que el tutor tenga tiempo para él, que se le trate como a uno más del equipo y que se le diga con claridad qué futuro puede tener en la empresa. Cuando esa coherencia se mantiene estancia tras estancia, son los hechos los que os avalan como una buena opción ante los alumnos, ante el centro y ante quienes vengan después.
7. No lo hagáis solas: buscad apoyos para que la estrategia dure. Acoger a un alumno un año es fácil; convertir la FP Dual en una cantera que funcione año tras año requiere estrategia: saber qué perfiles vais a necesitar, con qué centros trabajar, cómo acoger, cómo desarrollar y cómo conseguir que se queden. No hace falta construirla desde cero ni a ciegas. La Cámara de Comercio, las asociaciones empresariales, las fundaciones que impulsan la FP Dual y los profesionales especializados en gestión del talento pueden ayudaros a diseñarla, a ordenar lo que ya hacéis y a medir si funciona. Lo importante es que no dependa de la buena voluntad de una persona, sino de un modelo que sobreviva a los cambios de tutor, de centro, o de año.

La cantera no se mide al firmar el contrato

Que la industria de Burgos apueste por la FP como cantera es una gran noticia, y los ejemplos que ya funcionan son una referencia valiosa para todos. El reto ahora es que esa apuesta se extienda a todo el tejido productivo, sea cual sea el tamaño de cada empresa, para que el talento técnico que se forma en nuestros centros encuentre su sitio aquí.

Para eso conviene ampliar la mirada sobre qué es el éxito del modelo. Incorporar a un alumno es solo el primer paso del ciclo. Un modelo de cantera de éxito es el que acompaña todo el recorrido: atraer, seleccionar, acoger, desarrollar y conseguir que la persona quiera quedarse y crecer. Ese éxito se mide años después, cuando ese chico o esa chica sigue en la empresa, ha progresado y anima a la siguiente promoción a hacer allí sus prácticas.

Nadie puede garantizar que todos se queden: el mercado se mueve, aparecen otras oportunidades y las personas cambian de rumbo, y es legítimo que así sea. Lo que sí está en manos de cada empresa es que, si alguien se va, sea por sus propios motivos y no como resultado de un modelo organizativo que no ha cumplido sus expectativas.

¿Tu empresa tiene una estrategia de cantera con la FP Dual, que defina qué perfiles necesitará en tres años, con qué centros va a trabajar, cómo acogerá a esos alumnos y qué hará para que se queden? ¿O, de momento, lo estás dejando al azar?

¿Lo hablamos?

En Talent reset ayudamos a las pymes industriales a diseñar esa estrategia y a convertir la FP Dual en plantilla que llega… y se queda.