Muy interesante estudio publicado hace algunas semanas por FAEBurgos y Cajaviva Caja Rural de Burgos, sobre Atracción y Fidelización de Talento joven en la provincia de Burgos.
El estudio subraya que la fidelización y atracción de talento joven son considerados problemas relevantes o muy relevantes para la competitividad de las empresas de la provincia
El mismo estudio realiza una llamada a la reflexión y señala algunas claves y recomendaciones encaminadas a bordar y combatir el problema:
1. Profesionalizar la gestión del talento de forma ciclica: Se plantea que la gestión del talento debe estructurarse en procesos claros: admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y evaluación.
2. Construir una propuesta de valor al empleado más completa: El documento señala que el talento joven no se mueve solo por salario, sino también por flexibilidad, propósito, desarrollo profesional y calidad de vida.
3. Ofrecer trayectorias claras de desarrollo profesional: El informe identifica la percepción de “techo profesional” como uno de los factores que reduce el atractivo de Burgos para el talento joven.
4. Comunicar mejor las oportunidades profesionales existentes: El estudio advierte de una desconexión entre la potencia real del tejido empresarial burgalés y la percepción que tienen los jóvenes sobre sus oportunidades.
5. Revisar estilos de liderazgo y cultura organizativa: El documento destaca el peso de los intangibles: cultura, reputación, conocimiento, capital social y calidad del entorno laboral.
6. Reducir la precariedad y ofrecer señales de estabilidad: El informe relaciona la temporalidad y la inestabilidad laboral con la dificultad para consolidar compromiso y proyecto vital.
7. Adaptarse a las expectativas del talento joven: El documento caracteriza al talento joven como crítico, innovador, tecnológico, orientado al propósito y exigente respecto a la flexibilidad y el desarrollo.
8. Acercarse antes al talento educativo: Aunque implica también al sistema educativo, las empresas tienen una responsabilidad clara en establecer vínculos tempranos con estudiantes y egresados en Universidades y Formación Profesional.
Seguro que puedes tener en mente alguna medida o recomendación adicional y seguro que, como las citadas, se trata de planteamientos basados en el más absoluto sentido común.
No obstante, aunque partamos de un elenco de medidas concretas aplicables a diferentes organizaciones, es necesario analizar de forma cuidadosa el terreno de juego donde se pretenden desplegar. Esto implica diagnosticar el contexto actual, planificar una estrategia de implementación, activar las medidas según criterios de orden e intensidad y comprobar el resultado de la aplicación mediante una medición adecuada.
En otras palabras, aplicar mero sentido común y conocer o intuir las medidas a aplicar, no nos aseguran en absoluto el éxito en términos de mejorar la atracción y fidelización de ninguna tipología de Talento (menos si cabe, cuando estamos hablando de las primeras versiones de talento, o talento joven*), sin antes conocer perfectamente el “origen de nuestros males”.
No conozco referencias sobre estudios en España que hayan evaluado el porcentaje de empresas que han diseñado e implementado una estrategia de marca empleadora. Sin embargo, es una realidad que cada vez son más las organizaciones que tienen el foco puesto en ello, o que se han visto obligadas a “ponerse las pilas” en ese sentido, seguramente por necesidad sobrevenida, al perder efectividad y competitividad a la hora de captar talento y/o no perderlo. Algunas de ellas no están teniendo el éxito que esperaban a pesar de que están dedicando recursos importantes y creyendo poner foco desde el sentido común. Esto mina un poco la moral. ¿Por qué sucede?
Insisto. La cuestión es si estás medidas se toman de forma reactiva, o proactiva y sobre todo, si se toman de forma ordenada y planificada. Si se realizan de forma aislada y desconexa, o se integran y aglutinan en una estrategia basada en un diagnóstico de situación previo. Desde mi visión esto es clave porque la respuesta a esa pregunta puede hacer variar de forma significativa el éxito de las medidas que se quieren implementar y el impacto en Resultados de los recursos dedicados a mejorar aspectos de atracción y fidelización.
Una pregunta interesante para acompañar los datos y conclusiones de este estudio sería, segregando por (aparte de algún que otro criterio) sectores, tamaños, número de empleados y recursos disponibles (facturación/presupuesto):
¿Está planificando y/o ejecutando la organización algún tipo de estrategia para paliar los efectos negativos derivados de los problemas o disfunciones que se producen en materia de atracción y fidelización de talento?
En caso de respuesta afirmativa, surgiría una segunda pregunta tal como:
¿Qué resultados está obteniendo el despliegue de esa estrategia en términos de negocio?
Cada lector puede hacer su análisis al respecto y responder internamente, pero si quiero hacer una llamada urgente a la reflexión y consiguientemente a la acción destinada a afrontar y abordar este tipo de problemáticas trabajando y gestionando la estrategia de marca empleadora como si se tratase de un activo estratégico.
En realidad lo es. ¿Afecta o no afecta a tu cuenta de resultados?
· Cada día de más que tardas en contratar respecto a tus competidores.
· Cada vez que fallas en la elección del talento adecuado para tu organización
· Cada proceso con pocos candidatos para elegir, o con demasiados candidatos que no machean en absoluto con tu oferta.
· Cada porcentaje de tu índice de absentismo que se debe a circunstancias reales (y subrayo lo de reales) derivadas de riesgos sicosociales no debidamente gestionados (liderazgo tóxico, burn out, exceso de carga, etc,… gestionable y quizás, evitable).
· Cada rotación voluntaria fruto de la pasividad procesal organizacional
· Cada mala experiencia laboral en un momento crítico vital para alguno de tus colaboradores, de la que luego te enteras cuando salen.
· Cada onboarding improvisado o fallido
· Cada comentario negativo que recibes en plataformas como Glasdoor
· Cada incoherencia, consciente o inconsciente, entre lo que cuentas en los procesos de selección y la realidad que se vive en la organización…
· … Cada…
Claro que afectan. Este tipo de eventos no solo pone palos en las ruedas respecto a tus expectativas de atracción y conservación de talento, sino que está impactando de forma relevantemente negativa en tu P&L.
Por favor: Tu marca empleadora no es un tema más dentro del elenco muy variado de temas que quizás ya esté gestionando tu equipo de Personas/RRHH. Quizás RRHH pueda y deba liderarlo, pero es un tema estratégico a impulsar desde la Dirección y en el que cada parte interesada de tu organización tiene un rol que desempeñar (especialmente tus equipos de comunicación y marketing).
Es hora de ser proactivo con tu Estrategia de Marca Empleadora y de buscar su alineamiento con tu Estrategia global.
Dos matices adicionales al estudio desde el respeto más absoluto.
El primero se refiere a que el estudio concluye con un anexo de interesantes propuestas orientadas a aumentar la atracción, el desarrollo y la fidelización de talento. Es una base válida y desde luego suma.
Sin embargo, creo que el Talento en sus diferentes tipologías (en este caso el talento joven) desarrolla sus momentos vitales y experienciales fundamentalmente dentro de las organizaciones. Dicho de otra forma, las personas sienten atracción, pueden desarrollarse y sienten la necesidad de permanecer en una determinada entidad, mayoritariamente como consecuencia de las vivencias mejores o peores que allí experimentan. Las vivencias externas a la organización ayudan, pero no son el foco principal.
Si alguien toma la decisión de marcharse de una empresa* en la mayoría de las ocasiones lo hará por una causa endógena o por una causa externa que la organización tiene posibilidad de “endulzar”, pero no lo hace o no lo puede hacer.
A nivel sociedad existe una corresponsabilidad compartida por todas las partes interesadas para construir el mejor entorno posible, pero creo sinceramente que nos engañaríamos si no situamos en las propias organizaciones el principal centro neurálgico responsable de atraer y fidelizar el Talento. Son las organizaciones las que, en primera persona, tienen que pensar, planificar y apostar por estrategias que hagan pensar en ellas como un destino adecuado para encarar o continuar los proyectos vitales y profesionales del talento joven.
El segundo matiz tiene que ver con el concepto de Talento ofrecido por el estudio. Y nos vuelve a llevar a las organizaciones como un elemento activo a tener en cuenta.
Desde mi humilde punto de vista, el concepto de Talento se integra por cualidades que en esencia son evolutivas y dinámicas, pero que en el entorno laboral ven condicionada esa evolución, aunque exista propósito y ambición individual, al contexto específico en el que se van a desarrollar.
El estudio recoge un concepto de Talento integrado por Capacidades, Acción y Compromiso. Todas ellas, asignadas a una persona, tienen su punto de partida y valoración inicial (su versión 1.0) al aterrizar en una organización, pero va a ser la propia organización la que, en buena medida, va a construir una evolución u otra, en función de factores propios como su propósito, cultura, valores, liderazgo, o recursos; en definitiva, su Contexto. Al finalizar su etapa en esa organización, la persona será una versión 2.0, esperemos que mejor aunque no necesariamente, que la 1.0, incorporada hace semanas, meses o años.
Pongamos un ejemplo para ilustrarlo:
Imaginemos a Laura, una profesional con buenas capacidades técnicas, iniciativa y alto compromiso, que se incorpora a una empresa X (nada que ver con el antiguo Twitter). Laura se incorpora con su versión 1.0.
Si la organización le ofrece un contexto favorable —buen liderazgo, feedback, autonomía, recursos y una cultura coherente, etc,…—, Laura probablemente desarrollará mejor sus capacidades, actuará con mayor impacto y reforzará su compromiso. Con el tiempo, se convertirá en una versión 2.0 mejorada.
Pero si entra en una organización con liderazgo deficiente, prioridades confusas, poca confianza y escaso reconocimiento, sus capacidades pueden infrautilizarse, su iniciativa reducirse y su compromiso deteriorarse. En ese caso, su versión 2.0 no será necesariamente mejor que la inicial.
El talento (joven) no se incorpora ya configurado en su mejor versión: se construye, se activa o se limita según el contexto organizativo en el que se va a desarrollar. Como organización deber tenerlo en cuenta
El propio estudio integra ese factor “contexto” al definir posteriormente el talento joven como la capacidad de contribuir basada en la triada anterior, pero cuya identificación y desarrollo requiere (“… entornos que fomenten la creatividad, el aprendizaje continuo y la participación activa”)
En definitiva: A la hora de conceptualizar el talento joven que necesitamos atraer, desarrollar y conservar, no olvidemos que es necesario construir el mejor entorno organizativo para que esos fenómenos se gestionen primero y luego impacten, de forma exitosa. Sería injusto imputar la falta de resultados en ese empeño al talento joven con el que vamos a interactuar y que viene cargado de ilusión y expectativas, pero en muchos casos con su versión 1.0, si precisamente estamos interactuando con ellos en un entorno marcado por la inacción para influir positivamente en su “Puedo, Quiero, Consigo”.
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