Hay un momento en muchas empresas pequeñas (startups o no) en el que el crecimiento empieza a tener efectos desconocidos, no previstos, o tal vez, previstos pero menospreciados.

Por definición, crecer es una buena noticia. Llegan más clientes, se incorporan nuevas personas al equipo, aparecen proyectos más grandes y la persona o equipo fundador siente que aquello que empezó con mucho esfuerzo, empieza a consolidarse y a tomar forma. Estamos en el buen camino.

Pero, el crecimiento trae consigo efectos colaterales que hay que saber interpretar y que no siempre se interpretan, ni gestionan, de forma correcta. Yo pasé por ahí.

Una persona clave se marcha de forma inesperada. Una incorporación que prometía mucho no termina de funcionar. Un colaborador comprometido deja de estarlo y empieza a poner dificultades de todo tipo. Un «garbanzo negro» hace la vida imposible a su equipo. El equipo empieza a pedir más claridad sobre roles, prioridades y expectativas de crecimiento (personal). Los managers elegidos o improvisados, que quizá hasta hace poco eran excelentes técnicos, empiezan a sufrir para coordinar, dar feedback o gestionar conversaciones difíciles. El CEO nota que dedica cada vez más tiempo a resolver conflictos internos, desbloquear decisiones, intervenir en problemas de comunicación, o compensar con esfuerzo personal aquello que la organización todavía no sabe resolver por sí misma.

Y entonces surge una sensación incómoda: la empresa vende, factura y crece, pero por dentro empieza a perder la agilidad y frescura de los inicios, y empieza a generar disfunciones que se traducen en ineficiencias y por ende, en pequeños o medianos agujeritos en la P&L.

Es una especie de “efecto carcoma”.

Como vamos muy bien, no le damos mayor importancia y lo consideramos daños colaterales, pérdidas inevitables, dolores de crecimiento, …

La semana pasada hice un recorrido rápido por 10 empresas de menos de 50 trabajadores que conozco de forma más o menos directa. Solo una de ellas tiene, en el momento de escribir estas líneas, su función de Personas cubierta de forma personalizada y con una estrategia de desarrollo asociada.

¿Razones?

–        «Es un lujo para nosotros a día de hoy»

–        «Nos gusta llevar esto desde la Dirección. Así nos ha ido bien hasta hoy»

–        «Somos pocos y nos conocemos todos. No nos sumaría nada relevante»

–        (Este me encanta y me «pasma» al mismo tiempo) «La Administración de Personal la subcontratamos hace tiempo. Tenemos el problema resuelto».

–        «No tenemos impactos negativos significativos por el hecho de no tener una persona de RRHH. No es una necesidad imperiosa»

Entérate. El efecto carcoma normalmente no surge súbitamente y tampoco suele tener un único responsable. No se ve claramente en una línea de la cuenta de Resultados. Simplemente va erosionando la organización desde dentro -de forma larvaria-.

Cuando una empresa crece sin una función People mínimamente definida y sin una Estrategia de Personas conectada con el negocio, se condena a parchear los efectos negativos que le sobrevienen por mor de dicho crecimiento. Y ese parcheo, en mi experiencia, rara vez soluciona el problema de fondo de forma eficiente.

Siendo justos, algunas pequeñas empresas no descuidan la función de People por falta de interés. Lo hacen porque están centradas en sobrevivir, vender, entregar y cuidar al cliente. Durante mucho tiempo en esas fases de crecimiento, la cercanía funciona como sustituto de los procesos. El CEO conoce a casi todo el mundo, las decisiones se toman rápido y parece que formalizar determinadas prácticas, suena a burocracia de gran empresa. Qué pereza, ¿no?.

Peeero, llegamos a un punto en el que la confianza informal ya no basta o se convierte en insuficiente.

No basta para contratar respetando las exigencias de candidatos a los que no eliges, sino que cada vez más, te eligen. No basta para desarrollar Talento. No basta para decidir quién puede asumir más responsabilidad. No basta para gestionar el desempeño. No basta para construir liderazgo auténtico de personas, dejando el concepto de management para el ámbito competencial y de tareas. No basta para explicar de forma solvente por qué una persona cobra más que otra, por qué alguien promociona y otros no, o por qué determinados comportamientos no son aceptables, aunque vengan acompañados de buenos resultados técnicos o comerciales.

En esas situaciones, entre otras decenas, es donde la ausencia de Estrategia de Personas empieza a mostrar al CEO diferentes partidas de coste hundido que empiezan a preocuparle: pérdida de productividad, rotación no deseada, absentismo, errores, lentitud en la toma de decisiones, dependencia excesiva de personas clave, clima deteriorado, dificultad para atraer talento y demasiado tiempo directivo dedicado a apagar fuegos que, solo tal vez, podrían haberse prevenido.

¿Situación delicada o no es para tanto? Tu mismo. Mira dentro.

Quizás no te falte voluntad, pero has confundido no tener un departamento de RR. HH/Personas, con no necesitar una función Personas.

Y no es lo mismo.

Una empresa de 20, 30 o 45 personas quizá no necesita una gran estructura de Recursos Humanos. Pero sí necesita pensar seriamente qué talento requiere su modelo de negocio, qué capacidades debe construir para crecer, cómo quiere liderar, cómo va a seleccionar, cómo va a incorporar, cómo va a desarrollar, cómo va a reconocer y qué propuesta de valor construirá para que las personas que aportan su trabajo sientan que es una buena opción y quieran quedarse sine die. Estrategia de Personas.

Lógicamente, esto queda muy lejos de la burocracia. No estamos llenando la empresa de políticas que complican la vida a la gente, sino que estamos dotando a nuestro crecimiento de una arquitectura mínima para que no dependa solo del empuje del CEO, de la buena voluntad y compromiso del equipo, o de la capacidad y solvencia más o menos heroica de unas pocas personas, algunas de las cuales, probablemente, solo están de paso (aunque esto ya lo sabes).

Llegados a este punto, la pregunta podría ser, “¿Cuándo seremos lo suficientemente grandes para tener una función People y una Estrategia de Personas?”

Sin embargo, te propongo otra: “¿Cuánto nos está costando crecer sin Estrategia de Personas sin importar el tamaño que tengamos?”

Empezar no requiere construir un superdepartamento complejo en cuanto a funciones e integrantes. Tampoco es contratar un director de RRHH y colgarle el marrón. En mi opinión requiere dar tres pasos iniciales simples, pero con intención:

1.- Partiendo de tu plan estratégico corporativo, clarificar qué capacidades necesita realmente el negocio para los próximos 12 o 24 meses. No se trata solo de preguntarse de cuántas personas deberíamos incorporar, sino qué tipo de competencias, conocimientos, liderazgo, autonomía, criterio comercial, capacidad técnica o madurez organizativa necesita la empresa para cumplir sus objetivos. ¡Ojo! y cómo alinear todo ello con nuestro Propósito. Porque tu Propósito está claro ¿no?

2.- Diseñar una arquitectura mínima de la función de Personas: roles claros y proceso para definir nuevos roles, política de atracción de talento, un onboarding que acelere la productividad, conversaciones periódicas de desempeño y desarrollo, gestión de las salidas (ya sabes que habrá salidas), principios básicos de compensación, una forma coherente de comunicar, liderar y tomar decisiones sobre personas.

3.- Incorporar de forma recurrente las conversaciones sobre la función de Personas a la rutina de Dirección. No como un tema reactivo que aparece cuando alguien se va, cuando hay un conflicto, o cuando una contratación sale mal, sino como una conversación presente en cada orden del día sobre riesgos, capacidades, talento crítico, liderazgo y organización. Y sobre grado de alineamiento con el Propósito (que hemos convenido que a estas alturas está ya muy claro.)

Después de esto ya entrarás en dimensionar el equipo de Personas de forma adecuada. Date la oportunidad de equivocarte en esto también porque no hay manuales (yo no los conozo), sino sentido común e intuición, aunque lo que digan tus indicadores de Personas sensibles al Negocio, también deberían hablar por ti y ayudarte a dimensionar.

¿Difícil? No hace falta hacerlo solo.

Más allá de pensar en contar con un equipo interno, que hay que saber dimensionar y construir, confiar en profesionales especializados, puede ayudar a co-crear una Estrategia de Personas proporcionada al tamaño, cultura y momento de madurez de la empresa. No se trata de importar modelos pensados para grandes corporaciones, sino de construir un sistema sencillo, práctico y útil para que la empresa crezca con más orden, más salud organizativa y menos dependencia de la improvisación.

Crecer sin Estrategia de Personas es una falsa sensación de eficiencia que tu propio crecimiento terminará carcomiendo. Tarde o temprano, el efecto carcoma empieza a notarse y cuando se nota demasiado, sanear la estructura siempre es más caro que haberla construido y cuidado desde tu tierna juventud organizacional.